تحفيز الموظفين: الأنواع والأساليب الرئيسية. نظام تحفيز الموظفين

نحدد في المقالة الدافع، ونسلط الضوء على الأهداف الرئيسية لتحفيز الموظفين، ونقدم تعليمات حول كيفية تحفيز الموظفين. المكافأة - عبارات وأمثال لتحفيز الموظفين، والتي يمكن نشرها في أماكن العمل أو على موقع الشركة.

من المقال سوف تتعلم:

تحفيز الأفراد في العمل في مجال الموارد البشرية

يريد كل مدير أن تنمو الأرباح، وأن تنخفض الخسائر، وأن يلتزم الموظفون بوظائفهم ويعملون بشغف. إن الاقتصاديين والمحاسبين مسؤولون عن الأرباح والخسائر، ومديرو الموارد البشرية مسؤولون عن ذلك "الخفيف" بالذات. وبطبيعة الحال، هذه ليست مهمة الموارد البشرية الوحيدة، ولكنها واحدة من أصعب المهام.

راجع "نظام شؤون الموظفين" خمسة أسئلة مهمة لمساعدة الموارد البشرية .

في عمل الموارد البشرية، يعد تحفيز الموظفين هو الأداة الأكثر أهمية. ماذا يعني ذلك؟ تحفيز الموظفين هو خلق حوافز داخلية للموظفين للعمل. يبدو لطيفا، لكنه غير واضح. ما هو "التحفيز الداخلي"؟ كيفية إنشائه؟ من الصعب حقًا تحديد الحافز الداخلي، "الضوء" سيئ السمعة. الحافز الخارجي هو "جزرة أو عصا"، ويختلف الحافز الداخلي لكل موظف. تحتاج إلى فهمه وإنشائه. في الجزء الثالث من المقال سنقدم تعليمات حول كيفية القيام بذلك، وفي الجزء الثاني سنحدد الأهداف الرئيسية لعملنا لتحفيز الموظفين.

ثلاثة أهداف رئيسية لتحفيز الموظفين

هناك العديد من الأغراض التي يتم من أجلها تحفيز الموظفين. على سبيل المثال، أنت بحاجة ماسة إلى تسليم عقار - مبنى سكني. يتم ضمان مكافأة للبناة عند الانتهاء المبكر من العمل. الغرض ووسائل التحفيز في في هذه الحالةبديهي. إلا أن هذا هدف قصير المدى والدافع هنا قريب من الحوافز التي لا تدوم طويلاً.

من بين مجموعة متنوعة من أهداف تحفيز الموظفين، سنسلط الضوء على الأهداف الرئيسية التي تستهدف المستقبل. أنها تضمن الاستقرار والازدهار للشركة.

الهدف 1. جذب متخصصين قيمين للفريق

نظام تحفيز الشركة ليس تلاعبًا سريًا بضباط شؤون الموظفين، ولكنه نظام مفتوح وشفاف للجوائز والمكافآت والامتيازات (المزايا) الأخرى التي يفخر بها الموظفون والتي تجذب الباحثين عن عمل. ولهذا السبب يجب أن يتضمن نظام التحفيز مكونًا ماديًا ومكافآت غير مادية.

سيساعدك خبراء مجلة HR Director على جذب المرشح المناسب. لك -

تساعد برامج الحوافز على الاحتفاظ بالموظفين ذوي القيمة في الشركة. هذه مجموعة كاملة من التدابير لخلق ظروف عمل متناغمة وحوافز مالية كافية و الدافع غير المادي. إن الدافع غير المادي هو الذي يلعب دورًا مهمًا عندما يقرر الموظف مغادرة الشركة أو البقاء فيها.

خبراء من مجلة HR Director يشاركون أسرارهم .

يرجى ملاحظة أن هناك أشكالًا مختلفة من الدوافع غير المادية للعمل في الشركة. أنها تعتمد على التقاليد وقيم الشركات. الشكل الأكثر شيوعًا هو الترويج. الشكل الثاني الأكثر شيوعًا للدوافع غير المادية هو الاعتراف العام ومنح الشهادة والثناء على النجاح.

آنا نيكولينا، خبيرة التطوير التنظيمي، المدير العام لشركة VLC Consulting LLC، تتحدث عن جميع الفروق الدقيقة التحفيز غير المادي للموظفين.

الهدف 3. ضمان الأجر العادل مقابل العمل

يجب أن يكون كل موظف على قناعة راسخة بأن كل ما يبذله من جهود إضافية في العمل، مثل تجاوز الخطة، والعمل الإضافي، لن يتم تعويضه ماليا فحسب، بل سيتم تقديره من قبل الإدارة. والعكس صحيح أيضاً - وظيفة سيئةيؤدي إلى عواقب سلبية.

إن المكافآت غير العادلة لأولئك الذين لا يستحقونها تقلل بشكل لا رجعة فيه من تحفيز الموظفين. يؤدي نظام الأجور العادل والعقلاني في النهاية إلى زيادة ربحية الأعمال وتوفير المال.

مثال على مزيج ناجح من الدوافع المادية وغير المادية يمنح المدير بانتظام مكافأة لأفضل موظف ويعتبر أن واجبه المهني قد تم الوفاء به. لكن الموظف لم يكن سعيدا بشكل خاص. عندما شارك المدير إحباطه وحيرته مع الموارد البشرية، قرر إجراء مقابلة متعمقة مع أفضل موظف. بفضل هذا، اتضح أن ما يعتبره الرئيس مكافأة جيدة ليس كذلك بالنسبة للموظف. من المهم بالنسبة له أن يرى أن مزاياه معروفة في الشركة. وأوضح قسم الموارد البشرية لرئيس القسم كيفية تلبية توقعات الموظف. لا تنس أن تحتفل علنًا بمساهمته وتقول الكلمات الصحيحة التحفيزية. أو، على سبيل المثال، اسأل المدير العامتقديم شهادة إلى أحد المتخصصين في حدث الشركة والمصافحة. بالاشتراك مع الحوافز النقدية، ستصبح هذه هي المكافأة التي يتوقعها الشخص والتي تعتبر ذات قيمة بالنسبة له. اتبع رئيس القسم نصيحة الموارد البشرية، وسرعان ما بدأ الموظف الشاب في العمل بشكل أكثر إنتاجية.

تعليمات خطوة بخطوة: كيفية تحفيز الموظفين

الخطوة 1. قم بإخطار الموظفين بالزيادة القادمة في التحفيز

لقد كتبنا بالفعل أعلاه أن الدافع ليس تلاعبا سريا، بل إجراءات مفتوحة يعرفها الجميع. يجب على الموظفين تقييم فوائد الأحداث القادمة ورؤية آفاقها. ومن المهم أن ننقل أن الدافع يفيد الموظفين.

الطريقة الأكثر ملاءمة لتوصيل الخطط هي في اجتماع عام. انظر كيف تم ذلك في شركة واحدة كبيرة:

وفي البنك، تلقى جميع موظفي المكاتب الأمامية رسالة نصية قصيرة من رئيس مجلس الإدارة على هواتفهم المحمولة. كتب أنه طلب فتح بريد إلكترونيوقراءة رسالته. كان الموظفون مفتونين واتبعوا التعليمات على الفور. لقد رأوا رابطًا تفاعليًا في البريد الإلكتروني. وبالنقر عليه، انتهى بنا الأمر إلى صفحة بوابة الشركة حيث تم نشر الفيديو. بدأت تلقائيا. رأى الموظفون رسالة المدير الأعلى. تحدث المدير عن خطط التحفيز وما هو مطلوب منهم الآن. أعجب الموظفون بالعرض التقديمي، وتفاعلوا بشكل إيجابي مع الابتكارات وانخرطوا في عملهم.

نصائح من خبراء نظام الموارد البشرية. استغل الفرصة فكرة غير عادية لتحفيز موظفيك .

الخطوة 2. دراسة كل موظف

يمكن القيام بذلك بطريقتين - الاستبيانات أو الشهادات. تتمثل المهمة الرئيسية لهذه الخطوة في معرفة موقف الموظف تجاه العمل والزملاء وظروف العمل. بعد ذلك، يجب عليك تحديد النوع التحفيزي للموظف واختيار أدوات التحفيز.

هذه هي المرحلة الأكثر أهمية والتي تستغرق وقتًا طويلاً في تقديم التحفيز. اكتشف ذلك في "نظام شؤون الموظفين" كيفية تحديد النوع التحفيزي للموظف واختيار أدوات التحفيز .

الخطوة 3. ندرس تجربة التحفيز في الشركات المنافسة

إذا كنت تقوم بتنفيذ نظام التحفيز بنفسك، فإن خبرة الشركات التي تعمل في نفس المجال الذي تعمل به في مجال عملك ستسهل مهمتك بشكل كبير. لا تقلد أو تحاول تنفيذ كل فكرة. خذ واحدًا وقم بتعديله واستخدمه.

الخطوة 4. تطوير برنامج تحفيزي فريد

نحن نأخذ نظام التحفيز لشركة كبيرة كأساس، ونستخدم أفكار المنافسين، والبيانات المتعلقة بموظفينا، وعلى هذا الأساس نقوم ببناء نظام تحفيز فريد لموظفي شركتك.

اقرأ كيفية القيام بذلك في المقالة المنشورة في مجلة HR Director -.

الخطوة 5. نظام تحفيز العلاقات العامة الداخلي وتنفيذه

يجب أن يكون نظام حساب المكافآت والمكافآت وتوزيع المزايا واضحًا ومفهومًا لكل موظف حتى قبل إدخال نظام التحفيز الجديد.

تنظيم نظام العلاقات العامة الداخلي. قم بإجراء استشارة مع الموظفين حول التحفيز والإجابة على جميع أسئلتهم. قم بنشر وصف كامل لنظام التحفيز الجديد على موقع الشركة.

لا ينبغي للموظفين تقييم فوائدهم فحسب، بل يجب عليهم أيضًا أن يشعروا وكأنهم مشاركين في عملية كبيرة تنقل الشركة إلى مستوى جديد.

سيخبرك خبراء من مجلة HR Director .

عبارات وأمثال للتحفيز

في المحادثات اليومية مع المرؤوسين، في الاجتماعات واجتماعات التخطيط، يجب ألا ينسى المدير ومدير الموارد البشرية عبارات التشجيع القصيرة ولكنها مهمة جدًا للموظفين. التأثير المحفز لمثل هذه العبارات مرتفع جدًا.

أعلى 10عبارات للتحفيز

	عبارة	تأثير
	أنا أثق بك	يزيد من احترام الموظف لذاته
	لن أفعل ذلك وحدي
	دعنا نذهب إلى العمل	الدافع للعمل بالقدوة الشخصية
	لقد قدمت مساهمة كبيرة في القضية المشتركة	يشعر الموظف وكأنه جزء من فريق كبير
	يمكنك طرح أي أسئلة	يبدي القائد استعداده للحوار
	أنا سعيد بنموك المهني	يحفز على تحسين المهارات
	لقد كان عملك هو الذي أثر على النتيجة	يحصل الموظف على تقييم إيجابي لعمله
	يمكنك زيارتي في أي وقت	يظهر المدير الانفتاح والثقة في الموظف
	أود التشاور معك. ماذا كنت تفعل في هذه الحالة؟	يفهم الموظف أن رأيه يتم الاستماع إليه

أأقوال عن الدافع

ينصح خبراء الموارد البشرية ذوي الخبرة بما يلي: تعليق اقتباسات تحفيزية من خطب الأشخاص العظماء على موقع الشركة أو على جدران المكاتب، على ملصقات صغيرة.

"الصعوبات يجب أن تقويك" - ب.ش. فوربس

"ليس هناك ما هو أكثر إحباطا من دخل صغير ولكن ثابت" - إي ويلسون

"إذا كنت تعتقد أنك قادر، فأنت قادر. ولكن إذا كنت تعتقد أنك لا تستطيع، فلن تستطيع." - ماري كاي آش

"هناك طريقة واحدة فقط للقيام بذلك عمل عظيم- أن أحبها" - ستيف جوبز

في عمل الموارد البشرية، يعد تحفيز الموظفين هو الأداة الأكثر أهمية. تحفيز الموظفين هو خلق حافز داخلي للموظفين للعمل. إن فهم ما هو هذا الحافز لكل موظف هو إحدى المهام الرئيسية للموارد البشرية. يمكن أن يكون هناك العديد من الأهداف لتحفيز الموظفين، وأهمها جذب الموظفين والاحتفاظ بهم وضمان الأجر العادل مقابل العمل.

إن الشركات الرائدة تعرف بوضوح أين تكمن مكاسب الإنتاجية. هؤلاء هم الأشخاص الذين يشاركون في العمل، ولديهم الحافز، ولديهم الموارد اللازمة للقيام بذلك، ويتقاضون أجورًا لائقة. إن مشاركة كل موظف على حدة في العمل، والاعتراف بمساهمة كل موظف، والاعتراف بحق كل موظف في أن يكون له صوت ودور في تحقيق نجاح الشركة - هذا هو مصدر الإنتاجية الحقيقية. المصدر الذي يسمح لك بزيادته ليس تدريجياً بل بشكل كبير.

إدارة تحفيز العاملين في المؤسسة التعليمية.

في الظروف الحديثةيصبح الموظفون عاملاً رئيسياً في تحسين جودة العمل والإنتاجية. يتزايد دور الموظفين بشكل مطرد بسبب التغيرات في الظروف التنافسية.
يجب على الشركات التي حققت مستوى متوسطًا مستدامًا وصناعيًا من الربحية أن تغير حتماً اتجاه جهودها، وقبل كل شيء، في مجال إدارة شؤون الموظفين. ووفقا لخبراء عالميين، فإن الموظفين هم الذين سيلعبون دورا رئيسيا في تحقيق النجاح المستدام للشركة.
مع تطور المجتمع، حيث تقل أهمية التدابير غير الاقتصادية للإكراه على العمل، ومع مرور الوقت، تتزايد أهمية التدابير الاقتصادية للإكراه، وتتزايد أهمية الإدارة التحفيزية. وفي الوقت نفسه، يتزايد التحول في نظريات التحفيز والتحفيز. هناك العديد من النظريات والنماذج المختلفة للتحفيز، والتي تتعارض أحيانًا مع بعضها البعض. ومن بينها يمكننا تسليط الضوء على نظرية الاحتياجات، النظرية لإبراهام ماسلو العلاقات الإنسانيةرينسيس ليكرت، نظرية التوقع لفيكتور فروم، نظرية دوجلاس ماكجريجور نظرية X وY، نظرية العامل الثاني لفريدريك هيرزبرج وغيرها. ومع ذلك، يجب ألا تبحث عن وصفات جاهزة لتحفيز الموظفين في هذه الأعمال، ولكن بعد أن أتقنت أحكامها الرئيسية، تحتاج إلى تطوير برنامج تحفيز الموظفين الخاص بك. وينبغي أن يكون مفهوما أيضا أن كل مؤسسة محددة يجب أن يكون لها برنامجها الخاص الذي يأخذ في الاعتبار جميع ميزات أنشطتها.

لذلك، أولا وقبل كل شيء، يجب عليك تحديد ما يريد هذا الشخص أو ذاك الحصول عليه من العمل. لا يمكن أن تكون هذه مكافأة مالية فحسب، بل أيضًا ضمان اجتماعي، ينتمي إلى شركة معروفة (مدرسة جيدة وتنافسية)، وبيئة عمل جيدة، والرضا عن وظيفة مثيرة للاهتمام، جودة عاليةالحياة، وفرصة للتقدم السلم الوظيفي، تابعة لجهة معينة مجموعة إجتماعية، الرغبة في نفع الناس. قائمة هذه العوامل يمكن أن تستمر. يجب أن يتم تحديد احتياجات الموظف قبل التوظيف ويجب تعديلها باستمرار على طول الطريق.

نشاط العمل. ومع ذلك، هذه المهمة ليست بهذه البساطة بحيث يمكن وضعها في مخطط محدد. والحقيقة هي أنه ليست كل احتياجات الإنسان تتجلى بوضوح. يبدو أن الاحتياجات الأقل، والأسئلة أقل. ولكن هذا ليس صحيحا. إذا كان لدى الموظف حاجة خفية لشيء ما، فسوف يبحث عن فرصة لإشباعها. إذا ظلت غير راضية، فسوف ينعكس ذلك على سلوك الموظف وسيكون عاملاً مثبطًا خطيرًا. لذلك، من الضروري محاولة تحديد كافة احتياجات الموظف، وكذلك فهم أي منها هو المسيطر. للقيام بذلك، عند التقدم للحصول على وظيفة، يجب عليك استخدام

تقنيات الاختبارات والمقابلة الخاصة. هذا يمكن أن يكون عونا كبيرا

تقديم المعرفة بنظرية الاحتياجات لإبراهام ماسلو. يعطي "هرم الاحتياجات" الخاص به فكرة واضحة إلى حد ما عن التسلسل الهرمي للاحتياجات. من خلال تطبيقه بشكل صحيح، يمكنك تحديد المجموعة الأكثر أهمية من الاحتياجات البشرية، أي العثور على تلك الروافع التي يجب التأثير عليها. ومع ذلك، لا ينبغي أن ننسى أن "هرم الحاجات" لماسلو هو نموذج معمم ولا يأخذ بعين الاعتبار الفروق الفردية بين الناس. في عملية العمل، يجب على المديرين مراقبة مرؤوسيهم بعناية لفهم الاحتياجات النشطة التي تدفعهم الآن. بمجرد تحديدها، يمكن تلبية احتياجات الشخص بمرور الوقت وتتلاشى في الخلفية. وفي الوقت نفسه سوف تظهر جديدة. بشكل عام، الدوافع التي تدفع الموظف ليست ثابتة ويجب مراقبتها باستمرار. وبالتالي، ينبغي أن تكون المرحلة الأولى من استراتيجية التحفيز للشركةتطوير نظام التدابير التي تهدف إلى دراسة احتياجات الموظفين.

يجب أن تكون الخطوة التالية في الإستراتيجية التحفيزيةتحديد تلك الأشكال من حوافز الموظفين التي يمكن للمنظمة استخدامها في أنشطتها. من المهم هنا أن نفهم أن الشركة لا تستطيع استخدام سوى مقاييس التأثير التحفيزي، والتي سيجلب استخدامها ربحًا حقيقيًا. ويجب ألا تتجاوز تكاليف حوافز الموظفين الإضافية العائد الذي ستحصل عليه الشركة من استخدامها. ومن الممكن تطوير برامج الحوافز العملاقة، ولكنها لن تخلف أي تأثير إذا لم يتم استهدافها بشكل صحيح.

ومع ذلك، هناك عامل تحفيزي ضروري لأي شركة تسعى جاهدة لتحقيق النجاح. كقاعدة عامة، في التطورات الحديثة، يعود تحفيز الموظفين، أولا وقبل كل شيء، إلى وسائل المكافأة لتحفيز الموظف على العمل بشكل أكثر إنتاجية. عادة ما يتم أخذ مفهوم "روح الشركة" في الاعتبار في أقسام أخرى من نظرية الإدارة. في رأيي أن خلق صورة الشركة هو عامل تحفيز رئيسي، وهو العامل الذي يؤثر على تحفيز الموظف بشكل مسبق، أي حتى قبل تعيينه، وله تأثير طوال فترة عمله في الشركة. مهما كانت الاحتياجات الأساسية للشخص، فإن فرصة العمل في شركة معروفة تروج لأهداف واضحة وواضحة ومعروفة ومعتمدة علنًا ستغرس، بدرجة أو بأخرى، في الشخص الفخر بفرصة الانتماء إلى هذه الشركة، لتشعر بأنها جزء منها. هكذا, خلق

تصبح "الروح المؤسسية" العنصر الأكثر أهمية في برنامج التحفيز لأي فريق.

هناك عامل آخر يؤثر بالتأكيد على كفاءة العمالالوضع داخل الشركة . هنا، يحتاج المديرون إلى فهم أنه لا ينبغي عليهم تحت أي ظرف من الظروف أن يبخلوا بظروف عمل الموظفين وإنشاء مناخ نفسي مناسب داخل الشركة. إن استيفاء هذه الشروط في حد ذاته لا يؤدي إلى تأثير اقتصادي شكل نقي. ومع ذلك، إذا لم تهتم الشركة بهذا الأمر، فإن موظفيها يشعرون بعدم الراحة الجسدية أو العقلية، مما يقلل بالتأكيد من إنتاجية العمل. لذلك، من المهم أن نأخذ في الاعتبار أن خلق بيئة مواتية في الشركة يعد أيضًا مهمة تحفيزية كبيرة.

الشروط المذكورة أعلاه ضرورية لخلق جو من الاهتمام بالعمل في هذه الشركة. وبدون تنفيذها، من المستحيل الاعتماد على جذب واستبقاء المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا، وعلى عوائد عالية من الموظفين. ومع ذلك، فإن وجود هذه العناصر لا يكفي لإنشاء استراتيجية تحفيزية فعالة للشركة. وينبغي وضع تدابير خاصة لتحفيز عمل العمال. يمكن أن تكون جماعية وفردية.

مسألة التكوين أشكال عامةيرتبط تحفيز الموظفين ارتباطًا وثيقًا بمفاهيم "روح الشركة" و"ثقافة الشركة". من المهم جدًا للمدير أن "يرسم" صورة نفسية للفريق بأكمله. سيساعد هذا في التقييم الصحيح للاحتياجات العامة التي يمكن للمنظمة تلبيتها بشكل فعال. هذا النوع من التحفيز لا يكلف الشركة الكثير، ويكون العائد عليه في بعض الأحيان كبيرًا جدًا، لأنه بالإضافة إلى تلبية احتياجات الموظفين الأفراد، تساهم الأشكال الجماعية للحوافز في تماسك الفريق وتشكيل "الوعي المؤسسي، "مما يؤثر بلا شك على إنتاجية العمل. يمكن أن تكون قائمة هذه التدابير كبيرة جدًا. ومن أشكال التحفيز التي ينصح باستخدامها:

تقديم الطعام داخل الشركة

دفع تكاليف النقل

الخدمة الطبية

المساعدة في الحصول على تعليم إضافي

برامج التأمين

- تنظيم صناديق التقاعد والادخار للشركات

القيام بالتربية البدنية والأنشطة الترفيهية

تنظيم الرحلات المشتركة

إن استخدام مثل هذه الأشكال من التحفيز الجماعي لا يمكن أن يكون مفيدًا فحسب، بل مربحًا أيضًا. الحقيقة هي أن جميع الموظفين مجبرون على إنفاق الأموال على وجبات الغداء والنقل. وهم يتلقون هذه الأموال منا على شكل رواتب. النظام الضريبي الحالي يجعل الشركات غير قادرة على دفع رواتب عالية للموظفين دون خرق القانون بسبب التكاليف الضريبية المرتفعة بشكل لا يمكن تصوره. وفي الوقت نفسه، فإن دفع هذه النفقات من قبل الشركة لا يترتب عليه مثل هذه التكاليف الباهظة. وبالتالي فإن نظام دفع جزء من مصاريف الموظف من قبل الشركة يعود بالنفع على كليهما. ومن ناحية أخرى، يرغب معظم العمال في الحصول على رعاية طبية عالية الجودة، ومرافق رياضية،

التعليم الإضافي، والحصول على التأمين والمعاشات التقاعدية الإضافية. ومع ذلك، لا يستطيع الجميع تحمل هذه النفقات. إذا تحملت الشركة هذه النفقات، فإنها تصبح في متناول الجميع نظرًا لحقيقة أنه من الأسهل على الشركة توفير تكاليف أقل لهذه الخدمات مقارنةً بالفرد. وبالتالي، فإن الحصول على تلك المزايا الإضافية من الشركة التي لا يستطيع الموظف تحملها بنفسه، يزيد من اهتمامه بالعمل في الشركة، أي يحفزه بشكل جدي. من الضروري أن نفهم أنه في بيئة اليوم، يمكن أن يكون توفير حزمة مزايا كبيرة وسيلة أكثر جاذبية لتعويض موظفي الشركة،

من زيادة بسيطة في الراتب. وفي الوقت نفسه، من المهم تحديد أشكال الحوافز الجماعية التي ستكون أكثر فعالية لشركة معينة. وهذا ينطبق بشكل خاص على تلك الشركات التي تكون في مرحلة معينة من التطوير محدودة بشكل كبير في الأموال اللازمة لتنفيذ البرامج الاجتماعية.

ومع ذلك، فإن احتياجات الموظفين مختلفة، لذلك أكثر من غيرها أشكال فعالةحوافز الموظفين فردية. كما ذكرنا أعلاه، من المهم معرفة احتياجات كل موظف ومحاولة إيجاد طرق لتلبيتها. عند تطوير برنامج التحفيز الخاص بك لفريق معين، عليك أن تفهم مدى تعقيد هذه المهمة. بعد كل شيء، كل منظمة لديها هيكلها الخاص، ويجب حل مهمة تحفيز المرؤوسين على جميع مستويات التسلسل الهرمي للمؤسسة. الدور المهم هنا هو إعداد تقنيات خاصة تسمح بالتشخيص الدقيق لاحتياجات الموظفين. في الوقت نفسه، يجب أن يكون مفهوما أن الدافع الشخصي للموظفين لا ينبغي أن يقتصر على تقديم فوائد مادية إضافية للأداء الناجح للعمل. هناك العديد من العوامل غير الملموسة التي تحفز الشخص على العمل بكفاءة أكبر. والأهم في هذا الصدد هو "عامل مكانك". يكمن فن المدير في توزيع الموارد البشرية بطريقة تجعل الموظفين يشعرون بفائدتهم إلى الحد الأقصى ويحصلون على الرضا عن العمل المنجز. وفي هذه الحالة، سيصبح الوعي بأهميتها حافزًا قويًا جدًا للموظفين. قد تكون العوامل المحفزة القوية الأخرى للعمال هي إمكانية التقدم وفرصة الإبداع. يجب تشجيع هذه التطلعات بكل الطرق الممكنة، ولكن يجب أن يكون مفهوما أنها ستحفز فقط الأشخاص الذين يحتاجون إليها. وإلا فإن النتيجة ستكون عكس ذلك تماما. إن عامل القدوة الشخصية للقائد له أيضًا أهمية كبيرة. لا يمكن تحقيقه عمل فعالالموظفين، ما لم يشجعهم رئيسهم على القيام بذلك من خلال أفعاله. أما بالنسبة للحوافز المالية الشخصية، فهذه الإجراءات معروفة:

الأجر

مدفوعات الحوافز،

منح،

الجوائز، الخ.

على الرغم من أننا تناولنا العديد من وسائل تحفيز الموظفين، إلا أن هذه الأساليب هي الأكثر شيوعًا. ومع ذلك، في رأيي، هناك حاجة إلى نهج خاص هنا. تحتاج إدارة الشركة إلى تطوير استراتيجية تسمح بالحفاظ على التوازن بين المصالح المتعارضة التالية للشركة:

ضمان دخل ثابت لموظفي الشركة، أي الحفاظ على الأجور المضمونة عند المستوى المناسب.

تخصيص مبلغ كبير من الأموال لحوافز إضافية للموظفين الأكثر كفاءة.

من المهم أيضًا إنشاء معايير مالية لكل موظف. وللقيام بذلك، يجب أن تنعكس جميع المكافآت المادية الإضافية الممكنة في عقود الموظفين أو ملحقاتها ويجب أن يعتمد استلامها بشكل مباشر على تحقيق الموظف لأهداف معينة. ومع ذلك، يجب مراجعة هذه القضايا سنويًا. ولا ينبغي لنا أن ننسى أنه على الرغم من وجود العديد من العوامل التحفيزية الأخرى، فإن الأجور لا تزال أهم شكل من أشكال الحوافز بالنسبة لغالبية الموظفين.

وهكذا، قمنا بدراسة القضايا العامة المتعلقة باستراتيجية تحفيز الموظفين في الشركة. ومع ذلك، من أجل تطوير برنامج التحفيز الخاص بهم، يجب على القادة التنظيميين العثور على مجموعة التدابير الخاصة بهم التي تناسب فريقهم بشكل أفضل. هناك شيء واحد واضح - في الوقت الحاضر من المستحيل تحقيق النجاح من خلال تجاهل مشكلة تحفيز الموظفين. يتطلب تنفيذ برامج حوافز العمل دائمًا نفقات كبيرة، لكن التأثير الذي يمكن أن تحققه أكبر بكثير. بعد كل شيء، الموظفون هم المورد الرئيسي لأي شركة. تحدد فعالية عملهم نتيجة أنشطة المنظمة. لا يمكن تحقيق أكبر عائد إلا إذا استفاد هو والشركة من عمل الموظف. ولذلك لتحقيق أفضل النتائجتحتاج شركة العمل إلى العثور على هؤلاء

الدوافع التي تحرك كل موظف في نشاط عمله، وتهيئ له الظروف التي تمكنه ويريد من إنجاز المهام الموكلة إليه.

مفتاح العمل الفعال للموظف هو أقصى قدر ممكن من المصادفة لدوافعه وأهدافه الفردية مع دوافع وأهداف كل من الفريق الذي يعمل فيه وإدارة المؤسسة. من الواضح أن المصادفة الكاملة لهذه الدوافع الثلاثة مستحيلة بسبب التناقض الأولي بين المهام الرئيسية لصاحب العمل (الحصول على الحد الأقصى من الموظف بأقل التكاليف) والموظف المعين (العكس). لكن النظام الصحيحتحفيز الموظفين يسمح لهم بتقريب أهدافهم قدر الإمكان.

قائمة مصادر المعلومات والأدب المستخدمة

ندوة نظمتها شركة هيويت أسوشيتس ومركز الموارد البشرية حول قياس وإدارة مشاركة الموظفين13 مايو 2010. hrc . com . تعميم الوصول إلى الخدمات / التحميلات / حر ندوة يمكن 13. بي دي إف

ستاوت إل دبليو. إدارة شؤون الموظفين: دليل المدير - م.: شركة ذات مسؤولية محدودة "دار النشر" كتاب جيد"، 2009.-536 ص.

شكك ك.، أستاذ مشارك في قسم أصول التدريس في معهد موسكو للمؤسسات التعليمية، دكتوراه في العلوم التربوية، مقال "الابتكارات في التعليم. "ناقل التنمية والممارسة الحقيقية الأساسية."

غلوخوفا إس جي مقال "عملية الابتكار في المؤسسة التعليمية: الجانب الإداري.

حررت بواسطة. ز. ن. بروزومينتوفا. – تومسك: دار النشر المجلد. الجامعة.، 2005، 484 ص. الانتقال إلى الفضاء التعليمي المفتوح.

العقيد. إد الدراسة.ز. ن. بروزومينتوفا. بارناول-تومسك, 1997. (فقرة) مدرسة الأنشطة المشتركة.

كالاتشيكوفا أو.ن. دراسة محتوى ومراحل دخول المعلمين النشاط المبتكر// نشرة جامعة ولاية تومسك. - 2008. - العدد 316. - ص174-177

Shchedrovitsky P. G. آفاق الحركة الابتكارية في التعليم المنزلي الحديث // الحركة المبتكرة.... ص 72 Shchedrovitsky P.G. من قال "آه" أولاً؟ (أزمة حركة الابتكار ومشكلة الإدارة). صحيفة المعلم . رقم 25، 1996.

كلارين إم في. الابتكارات في علم أصول التدريس في العالم. ريغا، 1994

Pinsky O. A. // عالم التعليم، 1997، رقم 3، ص 20-22.

http:// nportal. رو/ ديتسكي- حزين/ إدارة- دو/2013/04/07/ ستاتيا- إدارة- تحفيزية- pedagogov- الخامس- com.negosudarstvennom

نلفت انتباهكم إلى مواد مختارة من المجلة الإلكترونية حول موضوع تحفيز الموظفين. كيفية تطوير نظام التحفيز، ما هي أقوى المحفزات للموظفين، ما هي الحوافز غير المادية للاختيار، اقرأ في موادنا.

على عكس رؤساء الأقسام والشركة بأكملها، أدرك متخصصو الموارد البشرية منذ فترة طويلة أن تحفيز الموظفين ليس ممكنًا فقط بالمال. من حيث المبدأ، فمن الواضح ماذا. ولكن كيف يمكنك فهم أي من الترسانة الكبيرة من الحوافز ستشجع موظفًا معينًا على العمل لفترة طويلة وبفعالية؟ تم تقديم الإجابة من قبل آنا بوريسينكو، مديرة الموارد البشرية في EnergoAuditControl، عندما أجرت ندوة عبر الإنترنت معنا.

مزايا التناوب الأفقي واضحة للموارد البشرية: دون زيادة صندوق الأجور ودون التوسع جدول التوظيفأنت تمنح الموظفين الفرصة للتطور واكتساب خبرات جديدة. ولكن إذا قمت بالتدوير بشكل غير صحيح، يمكنك الحصول على التأثير المعاكس. أخبرتنا أوكسانا سيرجيفا، مديرة الموارد البشرية في Citymarket، عن كيفية تجنب ذلك في ندوتنا عبر الإنترنت الأخيرة.

هل يكفي فقط تحديد راتب لائق للموظف حتى يتمكن من ذلك سنوات طويلةعمل بجد؟ لماذا لا يعمل التحفيز غير المادي؟ متى يكون الدافع مثبطا؟ تمت الإجابة على هذه الأسئلة في ندوتنا الأخيرة على الويب تاتيانا لوبانوفا، مدير الموارد البشرية بمجموعة شركات ميريتاج.

اقرأ في هذه المقالة: كيفية فهم المؤشرات التي يجب استخدامها لتقييم أداء أقسام أو مكاتب الشركة بحيث يكون هذا التقييم مناسبًا وممثلًا؛ كيفية مقارنة نتائج الأقسام المختلفة بشكل صحيح إذا كانت في البداية في ظروف غير متكافئة؛ كيفية وضع معايير تقييم مستوى خدمة العملاء وتحويلها إلى نقاط؛ كيفية حساب النتيجة الإجمالية بناءً على مجموع جميع المؤشرات وربط المكان في الترتيب بالمكافآت المادية والحوافز غير المادية.

الشخص الذي يعرف كيف تحفيزالموظفين بحيث يشعرون بالرضا عن الشركة ويعملون بكفاءة، فجأة يجد نفسه محبطًا. في السابق، كان يعمل باهتمام، لكنه الآن يفعل كل شيء بشكل منفصل، تلقائيا، وينسى الأشياء المهمة. يقول أن عمله ممل ورتيب. ربما هذا صحيح. ولكن جزئيا فقط. السبب الحقيقيقد تكون مخفية في أعماق المواقف الداخلية للشخص. إذا تمكنت من حل هذه المشكلة، يمكنك استعادة الاهتمام بالعمل.

يجادل بعض مديري الموارد البشرية بأنه لا يمكن تحفيز العمال إلا ماليًا. لكن مقدم ندوتنا عبر الإنترنت ناتاليا سوبرونوفا،يعتقد مدير الموارد البشرية في Urban Group أنه من الممكن تمامًا اختيار الحوافز غير المادية. سوف تأتي ميزة تنافسيةالشركات في سوق العمل.

لم يكن سرا منذ فترة طويلة أن الدافع لا يمكن فهمه على أنه تشجيع مادي فقط. ثم ما الذي يستحق الحديث عنه؟ أنا متأكد: حول ثقافة الشركة. إنها قادرة فالحفاظ على الرغبة في الأداء الجيد أفضل من الحوافز الأخرى، على الرغم من أن الجميع لا يأخذون هذا الأمر على محمل الجد.

ولتوضيح ما هو مطلوب من الرئيس التنفيذي بشكل أكثر وضوحًا، وكذلك لتحفيزه على الأداء بشكل أفضل، قرر المؤسسون تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية له. قام كل منهم بتجميع قائمة بالمهام، وتحديد المؤشرات التي يحتاج المدير العام إلى تحقيقها، وسلمها كلها إلى مدير الموارد البشرية حتى يتمكن من دمج كل شيء في وثيقة واحدة. وبعد مرور عام، تبين أن الرئيس التنفيذي لم يحقق سوى نصف مؤشر الأداء الرئيسي. وأوضح لمدير الموارد البشرية أن هناك الكثير من المؤشرات لدرجة أنه اختار بنفسه المؤشرات الرئيسية وركز عليها.

عبارة "التحفيز غير المادي" لها تأثير سحري على المديرين وموظفي الموارد البشرية: يبدو أنه لا يتوقع أي تكاليف مالية خطيرة، ويمكن تشجيع الموظفين على العمل بشكل أفضل. تحتاج فقط إلى اختيار أساليب التحفيز الصحيحة. أخبرت ألكسندرا لارينا، نائب المدير العام للموارد البشرية في مجموعة شركات الأنظمة والتقنيات الخاصة، كيفية القيام بذلك في ندوة عبر الإنترنت عقدت مؤخرًا لمجلة HR Director.

نجحت شركة منافسة في تحسين الإنتاج: انخفض عدد الموظفين بنسبة 30%، وتحسنت نتائج العمل بنسبة 40%! وقد تم تسهيل ذلك من خلال حقيقة أن المتقاعدين من العمل لم يعودوا يمنعون الآخرين من العمل، وكذلك من خلال حقيقة أن الشركة عززت نظام التحفيز - حيث قامت بتحسين الحزمة الاجتماعية، وزيادة المكافآت. لعدم الرغبة في الاستسلام للمنافسين، فعلت الشركة الشيء نفسه. ومع ذلك، ارتفع أدائها بنسبة 9٪ فقط - بدأ خمس الموظفين في العمل بشكل أفضل.

كالميك جامعة الدولةسميت على اسم ب.ب. جورودوفيكوف

الكلمات الدالة

الدافع، الدافع، الحوافز، الاحتياجات، نظريات التحفيز

عرض المقال

⛔️ (قم بتحديث الصفحة في حالة عدم عرض المقالة)

خلاصة المقال

إن إدارة الشخص تعني التحكم في دوافع سلوكه. يعتبر هذا النوع من التأثير، أي التأثير على الدوافع، هو الأكثر فعالية مقارنة بالتأثير المباشر (الإداري). ولكن في الوقت نفسه، يعد هذا مسارًا أكثر تعقيدًا للتأثير، لأنه يتطلب اختيار الحوافز التي لا تتوافق تمامًا مع الأهداف التي تواجهها المنظمة فحسب، بل تتوافق أيضًا مع دوافع سلوك الموظف. يتم لعب الدور الأكثر أهمية في نظام إدارة شؤون الموظفين من خلال تحفيز الموظفين وتحفيزهم. يتيح لنا توفير المستوى المناسب من التحفيز حل مشاكل زيادة إنتاجية كل موظف وكفاءة الإنتاج بأكمله، وضمان زيادة منهجية في مؤهلات الموظفين، وتحقيق استقرار الفريق. يعد استعداد الشخص ورغبته في القيام بعمله أحد العوامل الأساسية لنجاح أي منظمة.

نص مقالة علمية

1. مفهوم التحفيز التحفيز هو عملية تحفيز الذات والآخرين على العمل من أجل تحقيق أهداف شخصية أو أهداف تنظيمية. الناس يعملون من أجل شيء ما. البعض يسعى إلى المال، والبعض الآخر إلى الشهرة؛ لا يزال البعض الآخر - إلى السلطة؛ لا يزال هناك آخرون يحبون عملهم ببساطة. هذه وغيرها من الظروف التي تشجع الإنسان على ذلك العمل النشطتسمى دوافع، وتطبيقها يسمى دوافع. الدافع (فكرة فرنسية، من اللاتينية movere - للتشجيع، والبدء في الحركة) هو محرك داخلي يحدد اتجاه نشاط الشخص في السلوك المهني ككل. تؤدي الدوافع الوظائف التالية: 1) التوجيه - يوجه الشخص إلى اختيار السلوك الأكثر قبولا في موقف معين؛ 2) تشكيل المعنى - يحدد الأهمية الذاتية للسلوك المختار؛ 3) الوساطة - تتوسط الحوافز الخارجية والداخلية للعمل فيما يتعلق بالفرد ويؤثر على السلوك؛ 4) التعبئة - يعزز تعبئة الاحتياطيات الداخلية لتنفيذ الأنشطة؛ 5) مبرر - يحدد موقف الشخص من نمط السلوك والقاعدة الاجتماعية. التحفيز هو حافز للنشاط المرتبط بتأثير العوامل والموضوعات الخارجية عن الفرد. ومن حيث المحتوى، يمكن أن تكون الحوافز اقتصادية أو غير اقتصادية. جوهر الاقتصاد هو أن الناس، نتيجة للوفاء بالمتطلبات المفروضة عليهم، يحصلون على فوائد معينة تزيد من رفاهيتهم. يمكن أن تكون هذه الحوافز مباشرة (دخل نقدي) أو غير مباشرة، مما يسهل الحصول على دخل مباشر (إضافي). وقت فراغ، مما يسمح لك بكسب المال في مكان آخر). تنقسم الحوافز غير الاقتصادية إلى تنظيمية ومعنوية. على سبيل المثال، التواصل حول النجاحات والتطوير المهني والتخطيط الوظيفي له تأثير إيجابي على التحفيز؛ التقييم الإيجابي المنتظم والترقية. لإدارة الأشخاص بنجاح، يجب أن يكون لدى كل مدير فكرة عامة على الأقل عما يريده مرؤوسوه وما لا يريدونه، وما هي الدوافع الرئيسية لسلوكهم، وكيفية التأثير عليهم وما هي النتائج المتوقعة. ترتبط المكافأة (أو العقوبة) النهائية بالنتيجة المحققة (النهائية أو المتوسطة)، لذا يجب أن تعكس مساهمة الموظف فيها، وأن تكون عادلة، وتشجعه على العمل بشكل أفضل في المستقبل. 2. نظريات التحفيز 2.1 نظريات محتوى التحفيز يُعرف ماسلو في عالم الأعمال بأنه مبتكر التسلسل الهرمي للاحتياجات الإنسانية. ووفقاً لهذا النموذج، فإن الاحتياجات الرئيسية هي الماء والغذاء؛ حتى تشعر بالرضا، لا نحتاج عمليا إلى أي شيء آخر (باستثناء، ربما، تليفون محمول ). بمجرد حصولنا على الماء والغذاء، نبدأ بالقلق بشأن أشياء مثل المأوى والملبس والسلامة. عندما يكون لدينا هذا بالفعل، جزئيًا على الأقل، فإننا نتحول إلى الاحتياجات الاجتماعية؛ وقد وصف ماسلو هذا بالحاجة إلى الانتماء إلى مجموعة. يتم تنفيذ هذا الدور جزئيا من قبل الأسرة، ولكن مع مرور الوقت هناك رغبة في الانضمام إلى بعض الأندية أو الجمعيات. ثم نسعى بعد ذلك إلى إشباع حاجتنا إلى احترام الآخرين من خلال إظهار قدراتنا والتنافس معهم على السلطة أو النصر أو الاعتراف. يتم استبدال هذه الحاجة المنفتحة تدريجيًا بحاجة أقل عدوانية إلى احترام الذات. وهنا نضع معايير أعلى لأنفسنا ونبحث عن معاييرنا الخاصة لتقييم أنفسنا بدلاً من تلك التي ينظر إلينا الآخرون من خلالها. أرز. 1. هرم ماسلو للاحتياجات وفقًا لماسلو، فإن أعلى مرحلة - تحقيق الذات - تحدث عندما يتم تلبية احتياجات الاحترام، ولم يعد الشخص بحاجة إلى إثبات أي شيء لنفسه وللآخرين. أطلق ماسلو على مثل هذا الشخص اسم محقق الذات، وليس محققًا لذاته، معتقدًا أن هذه العملية لا نهاية لها. في مرحلة تحقيق الذات، تنشأ الحاجة إلى الهدف والمعنى في الحياة. يريد الشخص أن يكون عمله ونشاطه ووجوده ذا قيمة معينة للآخرين. نظرية احتياجات ماكليلاند نموذج آخر للتحفيز الذي يركز على الاحتياجات ذات المستوى الأعلى هو نظرية ديفيد ماكليلاند. كان يعتقد أن للناس ثلاث احتياجات: القوة والنجاح والانتماء. يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة على أنها الرغبة في التأثير على الآخرين. الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة ليسوا بالضرورة محترفين متعطشين للسلطة بالمعنى السلبي والأكثر استخدامًا لهذه الكلمات. إن الحاجة إلى النجاح تكمن أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى التقدير والحاجة إلى التعبير عن الذات. يتم إشباع هذه الحاجة ليس من خلال إعلان نجاح هذا الشخص، الأمر الذي يؤكد مكانته فقط، ولكن من خلال عملية إكمال العمل بنجاح. الدافع على أساس الحاجة إلى الانتماء وفقا لمكليلاند يشبه الدافع وفقا لماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة الصداقات ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للانتماء إلى الوظائف التي توفر لهم تفاعلًا اجتماعيًا واسع النطاق. ويجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات والاتصالات بين الأشخاص. يمكن للقائد أيضًا التأكد من تلبية احتياجاتهم من خلال قضاء المزيد من الوقت معهم وجمعهم معًا بشكل دوري كمجموعة منفصلة. تحدد نظرية ERG التي كتبها K. Alderfer K. Alderfer في نظرية ERG: الاحتياجات الوجودية، والتي تتوافق تقريبًا مع الخطوتين السفليتين لهرم ماسلو؛ احتياجات التواصل (الحفاظ على الاتصالات، والاعتراف، والحصول على الدعم، وما إلى ذلك)، والتي تغطي المرحلة الثالثة، وكذلك المرحلتين الثانية والرابعة جزئيًا؛ احتياجات النمو (الاعتراف وتأكيد الذات)، وهي تعادل في الأساس الخطوتين العلويتين من هرم ماسلو. نموذج F. Herzberg ذو العاملين هناك مفهوم آخر في إطار نهج المحتوى وهو نموذج F. Herzberg ذو العاملين. وبين المؤلف أن سلوك الناس لا يتأثر بالرضا فحسب، بل أيضا بعدم الرضا عن احتياجات معينة. قسم هيرزبيرج الاحتياجات إلى مجموعتين: تحفيزية (للتقدير، والنجاح، والنمو الإبداعي، والترقية، وما إلى ذلك) و"صحية" تتعلق بظروف العمل (الأرباح، والظروف البيئة الداخليةوما إلى ذلك وهلم جرا.). عوامل "النظافة" لا تحفز العاملين، بل تمنعهم من تنمية الشعور بعدم الرضا عن عملهم وظروفه. قاد هذا هيرزبيرج إلى نتيجة غير متوقعة على ما يبدو وهي المساعدة أجوروعلى هذا النحو، لا يمكن تحفيز الناس. للقيام بذلك، من الضروري أيضًا تضمين العوامل التحفيزية. وعلى الرغم من أن هيرزبيرج وغيره من أنصار هذا النهج قدموا مساهمات مهمة في فهم الدافع وعوامله، إلا أنهم لم يأخذوا في الاعتبار العديد من الظروف اللازمة لشرح آليته. بادئ ذي بدء، يتعلق الأمر بالجوانب النفسية وتأثير البيئة الخارجية. حاول مؤلفو نهج العملية التغلب على هذه العيوب. 2.2 نظريات عملية التحفيز V. نظرية فروم للتوقعات يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم من قبل شخص معين لاحتمال وقوع حدث معين. يتوقع معظم الناس، على سبيل المثال، أن التخرج من الكلية سيسمح لهم بكسب المال وظيفة أفضلوأنه إذا عملت بجد، يمكنك التقدم في حياتك المهنية. عند تحليل الدافع للعمل، تؤكد نظرية التوقع على أهمية ثلاث علاقات: تكاليف العمالة - النتائج؛ النتائج - المكافأة والتكافؤ (الرضا عن المكافأة). التوقعات المتعلقة بمدخلات العمل - النتائج (من اليسار إلى اليمين) هي العلاقة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها. إذا شعر الناس بعدم وجود علاقة مباشرة بين الجهد المبذول والنتائج المحققة، فوفقًا لنظرية التوقع، سوف يضعف الدافع. قد يحدث نقص في التواصل لأن الموظف لديه صورة ذاتية سيئة، أو لأن الموظف ضعيف الإعداد أو التدريب، أو لأن الموظف لم يُمنح السلطة الكافية لأداء المهمة المعينة. التوقعات المتعلقة بالنتائج - المكافآت (R-B) هي توقعات بمكافأة أو حافز معين استجابة لمستوى النتائج المحققة. العامل الثالث الذي يحدد الدافع في نظرية التوقع هو تكافؤ أو قيمة الحافز أو المكافأة. التكافؤ هو الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. منذ أناس مختلفونوبما أن احتياجات الناس ورغباتهم في المكافأة تختلف، فإن المكافأة المحددة المقدمة استجابة للأداء قد لا تكون ذات قيمة بالنسبة لهم. إذا كان التكافؤ منخفض، أي. نظرا لأن قيمة المكافأة التي حصل عليها الشخص ليست كبيرة جدا، فإن نظرية التوقعات تتوقع أن الدافع للعمل سوف يضعف في هذه الحالة. إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة الحاسمة في تحديد الدافع صغيرة، فسيكون الدافع ضعيفًا وستكون نتائج العمل منخفضة. ويمكن التعبير عن العلاقة بين هذه العوامل الصيغة التالية(كما هو موضح في الشكل 2). الصورة 2. نموذج فروم للتحفيز الدافع = Z-R x R-V x التكافؤ. نظرية الإنصاف تفترض نظرية الإنصاف أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يربطونها بمكافآت الأشخاص الآخرين الذين يؤدون المهام. عمل مماثل. إذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم، مثلاً. إذا اعتقد الشخص أن زميله حصل على تعويض أكبر عن نفس العمل، فإنه يعاني من التوتر النفسي. ونتيجة لذلك، لا بد من تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل لاستعادة العدالة. تظهر الأبحاث أنه عادة عندما يشعر الناس أنهم يحصلون على أجور منخفضة، فإنهم يعملون بجهد أقل. إذا كانوا يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة، فمن غير المرجح أن يغيروا سلوكهم وأنشطتهم. نظرية J. Adams للعدالة هناك مفهوم آخر ضمن منهج العملية وهو نظرية J. Adams للعدالة. ويجادل بأن دوافع الشخص تتأثر إلى حد كبير بعدالة تقييم أنشطته والنتائج المحققة. يتم تحديد العدالة من خلال مقارنة التقييم الحالي مع التقييمات السابقة، وكذلك مع تقييمات الإنجازات المماثلة لأشخاص آخرين. إذا رأى الإنسان أنه يُعامل بنفس المعايير التي يُعامل بها الآخرون، فإنه سيشعر بالرضا وسيكون نشيطاً. نظرية تحديد الأهداف تنطلق نظرية تحديد الأهداف من حقيقة أن سلوك الإنسان يتحدد بالأهداف التي يضعها لنفسه، لأنه من أجل تحقيق الأهداف التي وضعها لنفسه يقوم بتنفيذ بعض الأهداف أجراءات. من المفترض أن تحديد الأهداف هو عملية واعية، والأهداف والنوايا الواعية هي التي تكمن وراء تحديد السلوك البشري. وتعود جذور هذه النظرية، بمعنى ما، إلى تطورات ف. تايلور، لكن المطور الرئيسي لهذه النظرية هو إدوين لوك. في منظر عام النموذج الأساسي الذي يصف عملية تحديد الأهداف هو كما يلي. الشخص، مع مراعاة رد الفعل العاطفي، يدرك ويقيم الأحداث التي تحدث في البيئة. وعلى أساس ذلك يحدد لنفسه الأهداف التي ينوي السعي لتحقيقها، وبناء على الأهداف المحددة يقوم بأعمال معينة ويقوم بأعمال معينة. أي أنه يتصرف بطريقة معينة ويحقق نتيجة معينة ويحصل على الرضا منها (الشكل 3). هناك علاقة مؤكدة ووثيقة إلى حد ما بين خصائص الأهداف وخصائص التنفيذ. أرز. 3. الرسم البياني لنموذج عملية التحفيز من خلال هذا الاعتماد لا يوضح حقيقة التأثير المباشر لخصائص الهدف على نوعية وكمية العمل، وفي أغلب الأحيان يتم هذا التأثير عن طريق الرغبة في بذل جهود معينة يحددها الأهداف. تنص نظرية تحديد الأهداف على أن مستوى الأداء الوظيفي، بشكل مباشر أو غير مباشر، يعتمد إلى حد كبير على أربع خصائص للأهداف: التعقيد، والنوعية؛ المقبولية؛ التزام. تؤثر خصائص الأهداف الأربعة هذه على كل من الهدف نفسه والجهد الذي يرغب الشخص في بذله لتحقيق الهدف المحدد له. يعكس الالتزام بالهدف الرغبة في بذل مستوى معين من الجهد لتحقيق الهدف. وهذه خاصية مهمة جدًا للهدف بالنسبة لمستوى وجودة التنفيذ، حيث يمكن أن تلعب دورًا حاسمًا في مرحلة التنفيذ إذا كان واقع وصعوبات أداء العمل ستختلف بشكل كبير عما تبدو عليه في مرحلة تحديد الأهداف . الالتزام بهدف ما قد يزيد مع تقدم العمل، أو قد ينخفض. ولذلك يجب على الإدارة أن تراقب باستمرار مستوى الالتزام بالهدف من جانب الموظفين وتنفيذ التدابير اللازمة للحفاظ عليه في المستوى المناسب. تؤكد نظرية تحديد الأهداف، عند النظر في اعتماد الأداء على الأهداف، على أن جودة الأداء لا تعتمد فقط على جهود الموظف التي يحددها الهدف، ولكن أيضا على مجموعتين من العوامل: العوامل التنظيمية وقدرات الموظف. علاوة على ذلك، يمكن لهذه المجموعات من العوامل أن تؤثر ليس فقط على جودة ومحتوى الأداء، ولكن أيضًا على الأهداف، وبالتالي تمارس تأثيرًا غير مباشر على التحفيز، وبالتالي تأثيرًا إضافيًا على الأداء. الخطوة الأخيرة في عملية التحفيز في نظرية تحديد الأهداف هي رضا الموظف عن النتيجة. تنص النظرية على أنه إذا تم الحصول على نتيجة إيجابية للموضوع نتيجة للتصرفات، فإنه يحصل على الرضا، وإذا كانت سلبية، ثم الإحباط. في الوقت نفسه، تنص نظرية تحديد الأهداف على أن الرضا أو عدم الرضا يتم تحديده من خلال عمليتين: عملية داخلية فيما يتعلق بالشخص وعملية خارجية. ترتبط العمليات الداخلية المؤدية إلى الرضا بشكل أساسي بكيفية تقييم الشخص للنتيجة التي حصل عليها من حيث ارتباطها بالهدف. إذا تم تحقيق الهدف، فقد تم الانتهاء من المهمة، ثم يشعر الشخص بالرضا. إذا لم يكن الأمر كذلك، فهذا يسبب عدم الرضا. هذا الظرف يؤدي إلى تناقض معين في تحديد الأهداف. كما ذكرنا سابقًا، كلما كان الهدف أعلى وأكثر تعقيدًا، كلما ارتفع مستوى التنفيذ. وفي الوقت نفسه، قد يؤدي الهدف العالي على الأرجح إلى عدم تحقيقه، وبالتالي سيشعر الشخص بشعور بعدم الرضا والإحباط. وهذا بدوره يمكن أن يؤدي إلى الرغبة في تحديد أهداف أقل ورفض تحديد أو قبول الأهداف الصعبة. لذلك، من المهم التعامل مع هذه المشكلة على محمل الجد في مرحلة تحديد الأهداف. العمليات الخارجية التي تؤثر على رضا الشخص أو عدم رضاه عن النتائج المحققة هي عمليات رد الفعل على نتائج العمل من البيئة، وتقييم البيئة للأداء. إذا تفاعلت البيئة بشكل إيجابي (الامتنان من الإدارة، الترقية، زيادة الأجر، الثناء من الزملاء، وما إلى ذلك)، فإن هذا يسبب الرضا، وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإنه يؤدي إلى عدم الرضا. تحتوي العمليات الخارجية أيضًا على بعض المبادئ المتناقضة. جوهر هذا التناقض هو أن الشخص يتصرف وفقا لأهدافه، وغالبا ما يعتمد تقييم أفعاله على نتائج التنفيذ. لذلك، إذا حقق الشخص أهدافه، ولكن في الوقت نفسه يظهر مستوى منخفض من الأداء، فإن التقييم الخارجي المعتدل أو حتى السلبي يمكن أن يؤدي إلى إحباط قوي للغاية وانخفاض حاد في الدافع لمواصلة العمل.

الدافع هو القوة الدافعةأي نشاط، بما في ذلك عملية التعلم، وهذا هو السبب في تشكيلهايجب أن يكون أحد الأهداف الرئيسية لعمل المعلم. يؤدي الافتقار إلى الحافز إلى انخفاض الكفاءة وفقدان الاهتمام بعملية اكتساب المعرفة.

يتم تناول مسألة الدوافع وأنواعها في الأدبيات التربوية على نطاق واسع ومتنوع. الدافع هو الموقف الداخلي للطالب تجاه عملية التعلم وتركيزه على جوانب معينة عمل أكاديمي. من الواضح تماما أنه كلما كانت دوافع الأنشطة التعليمية أكثر وعيا، كلما كان النشاط نفسه أكثر فعالية وارتفاع جودة تنفيذه.

في هذه الحالة، كنت مهتما ليس فقط بدرجة تحفيز الطلاب في عملية الحصول على المعرفة، ولكن أيضا استعدادهم لإتقان مهنة المعلم والمعلم. ليس سرا أنه في الثانوية الخاصة المؤسسات التعليميةغالبًا ما يلتحق الطلاب الذين ليس لديهم الدافع تمامًا لاكتساب مهنة. غالبًا ما يكون أساس اختيارهم هو الخوف من الفشل المحتمل في اجتياز امتحان الدولة الموحدة، والتردد في الاستمرار تعليم عامورأي الأهل أو الأصدقاء والعديد من العوامل الأخرى التي ليس لها علاقة بمهنة المستقبل.

يتمتع كل طالب بمستوى أولي معين من التحفيز، والذي يجب تطويره باستمرار في عملية العمل.

من أجل تحديد الميول المهنية للطلاب، تم إجراء اختبار E. A. Klimov واستبيان "المهنة - المعلم"، المقترح في الكتاب المدرسي من قبل A. S. Robotova. وتلفزيون ليونتييفا. "مقدمة في التدريس." د لاالتقييم الذاتي لقدرات الاتصال والتنظيم تستخدم حولاستبيان كاتيلومنهجية V. V. Sinyavsky و B. A. Fedorishin، التي اقترحها هؤلاء المؤلفون لاختبار طلاب المدارس الثانوية عند اختيار المهنة.

ونتيجة للدراسة تم الحصول على النتائج التالية:

من بين 47 طالبًا تم اختبارهم في السنة الأولى، لم يقم بذلك سوى 6 أشخاصالمستوى الثاني من التحفيز - الدافع الإنتاجي، والموقف الإيجابي تجاه التعلم، والامتثال للمعايير الاجتماعية؛ 12 شخصًا يتوافقون مع المستوى الثالث - المستوى المتوسط ​​مع انخفاض طفيف في الدافع المعرفي؛ 26 شخصًا - المستوى الرابع - انخفاض الدافع، وتجربة "الملل المدرسي"، والموقف العاطفي السلبي تجاه التعلم؛ و3 أشخاص - المستوى الخامس - لديهم موقف سلبي حاد تجاه التدريس. لم يُظهر أحد المستوى الأول - الدافع الإنتاجي مع غلبة واضحة للدافع المعرفي للتعلم والموقف العاطفي الإيجابي تجاهه.

أما بالنسبة لتشخيص الدافع المهني فقد جاءت النتائج غامضة. في الاختبار أ. كليموف، سجل 34 شخصًا من 7 إلى 10 نقاط في عمود "الشخص"، مما يشير إلى متطلبات جيدة لتصبح مدرسًا، لكن الاختبارات كشف V. V. Sinyavsky و B. A. Fedorishin تماما مستوى منخفضمهارات الاتصال والتنظيم. بالإضافة إلى ذلك، يعرف طلاب السنة الأولى القليل عن محتوى عمل المعلم وليس لديهم أي فكرة عن الأهداف والموضوع ووسائل النشاط التربوي ووظائف وأدوار المعلم ومتطلباته وحقوقه وفرصه.

توفر الأعمال الأدبية المدروسة وفقًا للبرنامج، مع النهج المناسب، المادة الواقعية اللازمة التي تسمح لنا بإثارة مجموعة متنوعة من القضايا المتعلقة بتربية الأطفال وتعليمهم، وأولويات الآباء والمربين، والنتائج التي يقابلها تؤدي النظم التعليمية إلى.

من المثير للاهتمام بشكل خاص من وجهة النظر هذه أعمال النصف الثاني من القرن التاسع عشر، لأنها كبيرة جدًا من حيث الحجم وتحكي عن فترة طويلة إلى حد ما من حياة البطل، مما يسمح لنا بتتبع عملية تكوين الشخصية ذاتها. شخصية البطل من وجهة نظر تربيته.

عند دراسة رواية "Oblomov" للكاتب I. A. جونشاروف، نناقش بتفصيل كبير عملية تعليم الشخصية الرئيسية. أولاً، أعطي المنزل مهمة ترتيب الأحداث الرئيسية في حياة إيليا إيليتش بترتيب زمني، بدءًا من الطفولة. ثم نناقش في الفصل المراحل المختلفة لسيرته الذاتية، ونتتبع التغيرات التي تطرأ على شخصيته، ونحاول إيجاد تفسيرات لهذه التغييرات. نتيجة هذا التحليل هي فهم حقيقة أن هذه التغييرات ترجع إلى حد كبير إلى تربيته في منزل والديه. نقوم بتقييم موقف الوالدين تجاه دراسة ابنهم، وعدم مبالاتهم بنجاحاته وإخفاقاته، وتساهلهم وتشجيعهم المستمر لكسله، ونتيجة لذلك، عدم قدرتهم على غرس موقف مسؤول تجاه مسؤولياته. تدريجيًا، يفهم الطلاب أن الكسل المرضي للبطل ليس صفة عرضية لشخصيته، ولكنه نتيجة لمثال والديه.

مع هذا التحليل، يتوقف شخصية Oblomov عن أن ينظر إليها على أنها حادث غريب وسخيف، ولكن على العكس من ذلك، تبدو نتيجة طبيعية للتربية المناسبة. بالنظر إلى المسار الإضافي لحياة البطل، توصل الطلاب إلى استنتاج مفاده أن حياة إيليا إيليتش كانت فارغة ولا معنى لها نتيجة للأخطاء التربوية التي ارتكبها والديه، ومع نظام تعليمي مختلف، كان البطل سيعيش حياة أكثر أهمية والحياة الكاملة. كل هذا يزيد في أذهان الطلاب من مكانة المعلم كشخص لا يساهم فقط في اكتساب قدر معين من المعرفة، ولكنه يساهم أيضًا في تكوين شخصية الشخص ذاتها.

تنشأ أسئلة مماثلة عند دراسة الأعمال الأدبية الأخرى. نحن نولي الكثير من الاهتمام لعمل ليو تولستوي وموقفه من التربية والتعليم. يتيح لنا قرب تولا من ياسنايا بوليانا، متحف منزل ليو تولستوي، أن نجعل التعرف على شخصية الكاتب ومصيره أكثر حيوية ومباشرة. قبل البدء في دراسة عمل مواطننا، أقوم بترتيب رحلة للطلاب إلى ملكية عائلة تولستوي، حيث لا نتعرف فقط على الجزء الداخلي للمتحف. جزء مهم من المعرض هو المبنى الخارجي الذي تم فيه بناء مدرسة لأطفال الفلاحين.

عند التحضير للرحلة، أطلب من الطلاب إيلاء اهتمام خاص لهذا الجزء من القصة، لأننا سنحتاج إلى هذه المعلومات عند دراسة أعمال الكاتب. بعد الرحلة، أطلب من الطلاب صياغة المبادئ الأساسية لأسلوب تدريس ليو تولستوي والتفكير في مسألة النتائج التي أراد تحقيقها من خلال اقتراح طرق تدريس جديدة. بعد هذا الإعداد الأولي، نبدأ في دراسة عمله. ومن هذا المنطلق تحظى قصتاه "الطفولة" و"المراهقة" باهتمام خاص. من خلال تحليل عملية النمو وتشكيل شخصية نيكولينكا إيرتينيف، نقارن إلى أي مدى تتوافق المبادئ التربوية المقبولة عمومًا في ذلك الوقت مع آراء تولستوي نفسه وما هي نقاط القوة والضعف التي تتمتع بها أنظمة مختلفةتعليم.

عند الحديث عن دور المعلم في حياة كل شخص، لا يمكن استخدام الأمثلة الإيجابية فحسب، بل أيضًا الأمثلة السلبية، وما إلى ذلك أمثلة سلبيةفي بعض الأحيان يتبين أنها ليست أقل فعالية في عملية تحقيق الأهمية الأخلاقية لمهنة التدريس. ومن المثير للاهتمام من وجهة النظر هذه قصة أ.ب.تشيخوف "الرجل في القضية".

قبل البدء في دراسة هذا العمل، أطلب من الطلاب التفكير في المعرفة والمهارات التي يجب أن يمتلكها المعلم. كقاعدة عامة، تبين أن القائمة مثيرة للإعجاب للغاية، لأنه من الواضح للجميع أن المعلم يجب أن يكون لديه معرفة عميقة ومنهجية بموضوعه.

بعد توضيح هذه الأسئلة، أسأل الطلاب ما إذا كان من الممكن تسمية بيليكوف بمعلم جيد ولماذا. كقاعدة عامة، يجيب الطلاب بثقة تامة على أن بيليكوف مدرس سيء، لكنهم ليسوا قادرين دائمًا على تطوير أفكارهم وشرح سبب توصلهم إلى هذا الاستنتاج. في أغلب الأحيان، يناشدون معرفته على وجه التحديد، معتبرين أنه غير كفء مهنيا. ومع ذلك، عندما ننتقل إلى النص، نفهم أن القصة لا تقول شيئًا عن علمه. قد يكون الأمر كذلك اللغة اليونانيةيعرف البطل جيدا ما يعلمه، وهذا لا يمنعه من أن يبقى مدرسا سيئا، يكرهه طلابه وزملاؤه. عند تحليل العمل، يصبح من الواضح أن المفاهيم “ شخص مطلع"و"المعلم الجيد" ليسا نفس الشيء. يتوصل الطلاب إلى نتيجة مفادها أن كون المعلم الجيد شخصًا متعلمًا أمر ضروري، ولكنه ليس كافيًا. يجب أن تكون لديك سمات شخصية معينة تسمح لك بأن تصبح مدرسًا جيدًا.

استنادا إلى صورة بيليكوف، يدرك الطلاب أنه لا يمكن لأي شخص القيام بعمل المعلم.

بالإضافة إلى ذلك، يتيح لنا هذا العمل التحدث عن الوظيفة الاجتماعية للمعلم، حول مسؤوليته عن أفعاله. عند تحليل نهاية العمل، نلاحظ نوع الجو الذي تمكن البطل من خلقه في المدينة، وما هو تأثيره على الأشخاص من حوله وكيف تغيرت الحياة بعد وفاته.

من الضروري أن يقدر الطلاب الأهمية الاجتماعية والأخلاقية للمعلمة، ويفهموا دورها ومكانتها في حياة كل شخص والمجتمع بأكمله. لا يمكن لأي شخص أن يعيش الحياة دون أن يصبح موضوعًا للنشاط التربوي، لأن وجود الإنسانية وحياة الجميع مرتبطان بها. شخص معينولذلك، يحتاج الطلاب إلى فهم واعي لجوهر المهنة وآفاق النمو المهني. خلال عملية التعلم، من الضروري تعزيز الطلاب في اختيار مهنة التدريس، مما يعني أن العمل المنهجي والمنهجي في هذا الاتجاه ضروري.