Organizacija upravljanja razvojem informacijskih sustava. Još jednom o outsourcingu

Još jednom o outsourcingu

Prošlog 7. listopada, u sklopu svjetski dan akcije sindikata “Za dostojanstven rad!” okrugli stol posvećen problemima reguliranja socijalno-radnih odnosa u modernim uvjetima, danas je postavljeno iznimno goruće pitanje raširenosti korištenja agencijskog rada od strane poslodavaca.

Danas se koriste pojmovi „iznajmljivanja radne snage“, lizinga osoblja i „outsourcinga“. Za poslodavce su sve ove vrste agencijskog rada korisne, ali sa pozicije zaposlenika to predstavlja kršenje njihovih prava i jamstava. Zamjenik predsjednika Republičkog odbora sindikata radnika u kulturi govorio je na okruglom stolu o problemima koji proizlaze iz uvođenja outsourcinga u kulturnim poduzećima. Anastazija Komarova.

Anastasia Ivanovna detaljno se osvrnula na ovu aktualnu temu.

U skladu s odobrenim Akcijskim planom za poboljšanje učinkovitosti rashoda državnog proračuna za 2013. godinu, donesena je odluka o postupnom smanjivanju kadrovske popunjenosti uslužnog i pomoćnog osoblja državnih institucija kroz outsourcing i (ili) sklapanje ugovora o pružanju usluga ( obavljanje posla). oni. zamjena ugovora o radu građanskim ugovorima, što zapravo znači uvođenje “agencijskog rada”. Što to konkretno znači za radnike u vašoj djelatnosti?

- Danas u Republici ima 8.126 kulturnih radnika. Od toga je 39% pomoćno osoblje i osoblje za održavanje. A radi se o oko 3000 ljudi. Oko 1000 ljudi podliježe optimizaciji. Iza tih suhih brojki stoje konkretni ljudi.

- Koja je posebnost outsourcinga?

-​ Prekrasna fraza "outsourcing osoblja" u praksi jednostavno znači zapošljavanje osoblja. Korištenje outsourcinga je korisno kada tvrtka ima odjele i zaposlenike koji zbog objektivni razlozi ne može se učitati sa 100% radnog vremena. Na primjer, malom uredu treba jedan sat da posloži stvari. U ovom slučaju nema smisla angažirati čistačicu – tu će dobro doći outsourcing. Ili tijekom odmora glavnog zaposlenika, kada je nemoguće i nemoguće započeti s radom. Najčešće programeri, odvjetnici, računovođe, zaštitari i vozači rade u outsourcingu u drugim zemljama, ako potreba za takvim stručnjacima nije stalna, već se javlja povremeno.

Mnogi vanjski izvođači rade prema pojednostavljenom sustavu oporezivanja, što im omogućuje uštedu na jedinstvenom socijalnom porezu i time smanjuju izravne troškove klijenta. Drugo, poslodavac ne treba opremiti radno mjesto, osigurati opremu, kupiti računala ili plaćati najam prostora. Treće, uz outsourcing, dodatne pogodnosti povezane su s nepostojanjem troškova za traženje i obuku zaposlenika, te za formalizaciju radnih odnosa. Ovo je također prilika da se usredotočite na rješavanje osnovnih proizvodnih problema i pravo da ne budete ograničeni normama Zakona o radu Ruske Federacije pri izgradnji odnosa sa zaposlenicima. I jednostavno je kao guliti kruške ponuditi kompenzaciju naručitelju za materijalnu štetu.

Druga strana medalje je da postoji velika vjerojatnost da će vanjski naručitelj, smatrajući da klijent ne može bez njegovih usluga, podići cijenu usluge. Maksimalni rok trajanja ugovora o outsourcingu je jedna godina. Osoba iz izvanrednog korpusa podsvjesno ne doživljava stvarnog poslodavca kao svog. Nakon toga djeluje, blago rečeno, hladno.

Ne postoji posebna vrsta ugovora koji bi regulirao outsourcing usluge. Stoga ćete ih morati sami razviti. Prilikom sastavljanja ugovora o outsourcingu potrebno je predvidjeti kvalifikacijske zahtjeve za osoblje, uvjete za ustupanje i zamjenu osoblja, međusobne kazne u slučaju prijevremenog raskida ugovora i, naravno, kvalitetu obavljenog posla i odgovornost . Mora se uzeti u obzir da ugovor o outsourcingu osoblja nije ugovor o obavljanju određene količine posla. Ovo je samo ugovor za izvođenje određenog broja ljudi sa potrebnim kvalifikacijama. Još uvijek morate ubrzati pridošlice.

Kod nas se, prema planu Vlade, radi uštede uvodi outsourcing. Da budem iskren, ja tu ne vidim nikakvu uštedu. U većini slučajeva ni čistačica ni vodoinstalater ne dobivaju naknadu za putne troškove, rade praktički bez bolovanja, a plaća im je mala. Od toga nećemo imati nikakve posebne koristi. U odgojno-obrazovnim ustanovama u kojima sanitarni propisi zahtijevaju redovito čišćenje prostora, vanjski izvođač može doći na dva sata, očistiti i otići u drugi objekt. Vanjskom naručitelju je povoljno da jedan zaposlenik radi u više institucija, samo u tom slučaju on će imati koristi. U ovom slučaju o kvaliteti ne treba govoriti.

Glavni i glavni problem je što nisu razvijeni mehanizmi za uvođenje outsourcinga, a već su izdane naredbe prema kojima su mnogi poslodavci već započeli proces prelaska pomoćnog osoblja u outsourcing. U republici danas ne postoje “outsourcing” tvrtke u koje bi se radnici mogli prebaciti kako bi se spriječila masovna otpuštanja.

Ako su stvoreni, outsourcing tvrtka mora generirati prihod. I zaraditi, individualni poduzetnik uputit će naručitelja na nekoliko objekata. U ovom slučaju teško je govoriti o kvaliteti usluge. Postoji velika vjerojatnost da će vanjski naručitelj, smatrajući da klijent ne može bez njegovih usluga, podići cijenu usluga. Sada vanjski suradnici iz drugih regija Rusije već dolaze i nude svoje usluge. Ovo također treba uzeti u obzir.

Jedno od najproblematičnijih pitanja u outsourcingu je pitanje financijske odgovornosti posuđenog osoblja. Imamo posebno vrijedne objekte, kao što su Nacionalna knjižnica, Muzej povijesti i kulture naroda sjevera naz. Jesti. Yaroslavsky, Državni repozitorij filmskih dokumenata i drugi. Ove ustanove čuvaju dokumente i eksponate koji su posebno vrijedni za našu republiku. Kako takve institucije mogu primiti osobu s ulice?

Izraz “institucionalno pomoćno osoblje” postavlja velika pitanja. Tko je pomoćno osoblje? Na primjer, u obrazovnoj ustanovi glavno osoblje su nastavnici. Knjižničar koji radi u obrazovnoj ustanovi je, takoreći, pomoćno osoblje. I pritom, kako jedna obrazovna ustanova može djelovati bez knjižnice? Dostupnost knjižnice u obrazovnoj ustanovi – potrebno stanje za licenciranje obrazovna ustanova. Čini nam se da u tim stvarima ne treba žuriti.

Treba uzeti u obzir još jedan važan faktor. Zapravo, ugovor o uslugama je građanski ugovor reguliran Građanskim zakonikom Ruske Federacije, koji ne regulira radne odnose. Zamjena ugovora o radu građanskopravnim ugovorom je nedopustiva i nezakonita. Ovo je prekršaj radno zakonodavstvo. U skladu s rezolucijom Plenuma Vrhovnog suda Ruske Federacije br. 2 od 17. ožujka 2004., ugovori o građanskom pravu mogu se priznati kao ugovori o radu ako ti ugovori stvarno reguliraju radne odnose. To znači da će se kampanja outsourcinga morati zaključiti ugovori o radu. Odakle mu u tom slučaju sredstva za plaćanje socijalnog paketa? Jasno je da će poskupjeti svoje usluge. Gdje je ušteda u ovom slučaju?

Zakon o radu Ruske Federacije uspostavio je za poslodavca izuzetno ograničene mogućnosti otpuštanja zaposlenika. Outsourcing vam omogućuje da mijenjate, kažnjavate i otpuštate zaposlenike u pogrešne ruke. Zapravo, u našem dano vrijeme Ne planira se uvođenje outsourcinga, već uvođenje outstaffinga – t.j. višak osoblja. Zaposlenik koji nije zaposlenik ne mora imati zdravstveno osiguranje, plaćati godišnji odmor, bolovanje, putne troškove ili pohađati obuku.

Dakle, sindikati su, naravno, protiv agencijskog rada. I molimo predstavnike tužiteljstva i inspekcije rada za pomoć u poštivanju zakona o radu.

Danas nismo izračunali koliko je to financijski isplativo i je li općenito isplativo kadrove outsourceati. Ali u regiji Sahalin smatraju da je uvođenje outsourcinga financijski neučinkovito i podrazumijeva dodatne troškove, te su odbili implementirati outsourcing.

Predsjedničkim ukazom 2014 Ruska Federacija godine proglašena Godinom kulture. S tim u vezi, sindikati se namjeravaju obratiti Predsjednici Republike otvorenim pismom kojim će proglasiti moratorij na primjenu ove naredbe tijekom 2014. godine.

Također predlažemo da prilikom implementacije outsourcinga razmotrite ovo pitanje posebno za svaku ustanovu, uvažavajući specifičnosti svake ustanove, s posebnom pažnjom posebno vrijednim predmetima i obrazovnim ustanovama.

Za uspješan razvoj poslovanja u uvjetima globalizacije menadžment postaje neophodan. Ruske tvrtke moraju pronaći svoje mjesto u novoj fazi razvoja konkurencije. Jedna od metoda za rješavanje problema vlastitog razvoja je privlačenje vanjskih izvođača i prenošenje na njih sporednog posla. Stoga se pojavljuju nove tehnologije upravljanja kako bi se poboljšala učinkovitost njihovih poduzeća. Jedan takav model upravljanja je outsourcing.
Outsourcing vam omogućuje povećanje učinkovitosti obavljanja određenih funkcija na terenu informacijske tehnologije, nabava i nabava, održavanje, financije, osoblje i proizvodnja.
Postupno se u Rusiji stvara infrastruktura koja omogućuje slobodniji izbor vanjskih rješenja unutarnji problemi.
Međutim, važan problem u ovom trenutku ostaje nesavršenost ruskog zakonodavstva, poteškoće u tumačenju određenih propisa, nesređen porezni sustav koji se često mijenja, što otežava rad mnogih privatnih poduzeća.
Dakle, tema odabrana za rad je trenutno relevantan.
Svrha Cilj ovog rada je razviti prijedloge za poboljšanje aktivnosti naručitelja vanjskih poslova koji djeluje na B2B tržištu.

1 Trenutna država outsourcing u Rusiji

U Rusiji outsourcing to još nije postigao snažan razvoj kao i u ostatku svijeta. No, trend povećanja potražnje za outsourcingom u Rusiji sličan je svjetskom.
Postupno se shvaća da je outsourcing učinkovit način smanjenje troškova, pristup najnovije tehnologije i priliku da se koncentrira na obavljanje svoje osnovne djelatnosti, te se počinje stvarati okruženje za njezinu uspješnu implementaciju.
Međutim, brojni čimbenici sprječavaju široku upotrebu outsourcinga. Dakle, u Rusiji još ne postoje outsourcing tvrtke čija bi razina zadovoljila visoke zahtjeve klijenata poput stranih tvrtki i banaka, a prijelaz na outsourcing u državnim agencijama često je otežan inercijom razmišljanja njihovog menadžmenta.
Još jedna prepreka implementaciji shema outsourcinga je to što vođenje poslovanja na ovaj način zahtijeva iznimno visoku razinu organizacije upravljanja. Potrebno je kompetentno strateško planiranje i profesionalno operativno upravljanje, jasno financijsko upravljanje i pouzdani mehanizmi kontrole kvalitete. Nažalost, takve zahtjeve danas rijetko ispunjava menadžment, kako u poduzećima kupcima, tako i u poduzećima koja rade.
Prijelaz na outsourcing u Rusiji još uvijek je prepun velikih problema, npr. Outsourcing osoblja u Rusiji često je shema koja omogućuje beskrupulozno minimiziranje poreza izbjegavanjem plaćanja jedinstvenog socijalnog poreza. Prilikom obavljanja poslova za kupca, zaposlenici naručitelja mogu biti na njegovom teritoriju, podložno njegovim internim propisima o radu. Međutim, poslodavac za njih je vanjski naručitelj. Isplaćuje im plaće i prenosi poreze na „plaće“ (UST, porez na osobni dohodak, doprinose mirovinskom fondu Ruske Federacije) u proračun. Kupac plaća samo usluge naručitelja.
Korištenje ove metode optimizacije od strane jedne tvrtke iz Uljanovska proglašeno je nezakonitim. U postojeću mrežu prodavaonica, kadrovi su zapošljavani kroz vlastite etablirane tvrtke – outsourcere, koje su pak bile međusobno ovisne.
Predsjedništvo Vrhovnog arbitražnog suda Ruske Federacije napomenulo je da je korištenje outsourcinga u predmetu koji se razmatra formalne prirode. Jedina svrha ekonomskih odnosa između međusobno ovisnih osoba, kako se navodi u rezoluciji, jest da porezni obveznik ostvari poreznu olakšicu od smanjenja troškova plaćanja jedinstvenog socijalnog poreza. Slijedom toga, sud nije našao ekonomsko opravdanje iz kojeg bi proizlazilo da porezna olakšica nije isključivi motiv za korištenje ugovora o outsourcingu u navedenim okolnostima.
Unatoč poteškoćama koje proizlaze iz nerazvijenosti domaćeg tržišta i zakonodavstva, postoje neke značajke koje korištenje outsourcinga u našoj zemlji čine posebno obećavajućim.
U ruskim uvjetima proizvodnim je tvrtkama važno ne samo poboljšati kvalitetu i smanjiti cijene kako bi stekli konkurentsku prednost, već i povećati financijsku stabilnost, što se može postići racionalnim korištenjem outsourcinga.
Korištenje outsourcinga, što vam omogućuje povećanje učinkovitosti aktivnosti tvrtke bez velikih dodatnih ulaganja u nove skupe tehnologije i fokusiranje na prioritetna područja, može olakšati ruske tvrtke ulazak na svjetsko tržište, budući da je većina njih još uvijek premala da bi se adekvatno natjecala na tom tržištu, te još ne mogu ulagati u razvoj svog poslovanja i istraživanja razvojna sredstva usporediva s ulaganjima zapadnih tvrtki.
Dakle, u Rusiji postoje preduvjeti za aktivnu provedbu nove poslovne strategije - outsourcing. Međutim, za njegovu uspješnu primjenu potrebno je uzeti u obzir ne samo poteškoće prelaska na outsourcing koje su uobičajene u svjetskoj praksi, već i ruske specifičnosti: nerazvijenost tržišta, nesavršeno zakonodavstvo i slabu kulturu ugovornih odnosa.

2. Unapređenje aktivnosti outsourcing tvrtke u pružanju usluga čišćenja na regionalnom tržištu.

Jedan od glavnih ciljeva zbog kojih je organizacija stvorena je obavljanje onih aktivnosti koje je jedno od velikih poduzeća u Astrahanu planiralo prepustiti vanjskim suradnicima. Za te potrebe stvorena je tvrtka outsourcer. Osnovano poduzeće je nekoliko godina samo ovom poduzeću pružalo usluge proizvodnje i gospodarskog outsourcinga, kao i usluge outstaffinga. No, dinamika financijskih pokazatelja pokazuje da zbog optimizacije poslovnih procesa u tvrtki naručitelja prihodi poduzeća naručitelja svake godine opadaju, a raste broj zaposlenika koji daju otkaz zbog nezadovoljstva plaćama i uvjetima rada. Ovisnost o jednom poduzeću kupcu negativno utječe na razvoj poduzeća vanjskih izvođača. Pojavila se potreba za proširenjem poslovanja pružanjem usluga čišćenja drugim organizacijama trećih strana.
Kako bi se riješio ovaj problem, provedena je analiza konkurencije i regionalno tržište usluge čišćenja. Glavni konkurenti u području proizvodnje i gospodarskog outsourcinga su 6 glavnih tvrtki u Astrahanu koje pružaju usluge čišćenja: LLC "Chistoe Delo", LLC "Prof-Cleaning", LLC "ASK-Cleanfix", LLC "Chistoff-Astrakhan", LLC "Snjeguljica", LLC "Mirum".
Na temelju informacija (cjenici, klijenti, recenzije kupaca) na službenim stranicama ovih tvrtki, analizirat ćemo glavne konkurente.
Tablica br. 1
Analiza konkurenata

Koristimo rezultate analize unutarnjeg okruženja poduzeća i tržišta za proizvodnju i ekonomski outsourcing u Astrahanu za provođenje SWOT analize.

Riža. 1 SWOT analiza

Uspoređujući prilike i prijetnje vanjskog okruženja sa snagama i slabostima organizacije, mogu se izvući sljedeći zaključci:
- stabilan financijski položaj i pouzdanost mora koristiti za jačanje tržišne pozicije;
- razvoj marketinških aktivnosti poboljšat će informiranost i povećati broj potrošača;
- stvaranje imidža organizacije kao pouzdanog partnera trebalo bi poboljšati konkurentsku poziciju poduzeća na tržištu usluga čišćenja.

3. Prijedlozi za poboljšanje aktivnosti outsourcing organizacije

Za provedbu akcijskog plana za poboljšanje poslovanja poduzeća potrebno je ispuniti Sljedeći koraci: strogo poštivanje sklopljenih ugovora o pružanju usluga. Posebno je važno zainteresirati tvrtku za pružanje usluga potrebnih tržištu; razvoj učinkovite politike osposobljavanja osoblja koja će omogućiti poduzeću stjecanje konkurentska prednost u području kadrovske diferencijacije; utvrđivanje najprofitabilnijih asortimanskih pozicija među već dostupnima i traženje novih prilika za prodaju usluga koje još nisu u asortimanu; provođenje marketinških aktivnosti za promicanje usluga tvrtke na tržištu usluga čišćenja; reviziju sustava motivacije osoblja s naglaskom na kvalitetno obavljanje poslova uvođenjem sustavi nagrađivanja temeljeni na učinku, koji će dovesti do povećanja produktivnosti rada.
Analiza je to pokazala godišnji rast proizvodnja i ekonomski outsourcing je oko 30%, a obujam tržišta ruskih usluga čišćenja procjenjuje se na više od 1,5 milijardi dolara. Stoga tvrtka treba proširiti svoju prisutnost na tržištu usluga čišćenja. Astrahansko tržište usluga čišćenja trenutno ima tendenciju širenja, što ga čini atraktivnim za ulazak s novim vrstama usluga. Za provedbu ovog plana potrebno je provesti niz aktivnosti:

Osim ekonomskog učinka, provedbom predloženih mjera postići će se i društveni učinak. Društveni učinak se očituje u sljedećem:

• otvaranje novih radnih mjesta (proširenje zaposlenosti, smanjenje nezaposlenosti) - poduzeće će trebati kvalificirano osoblje kako za stalni rad tako i po ugovoru o djelu za obavljanje određenih vrsta poslova.
• stabilne plaće – zaposlenici koji vjeruju u budućnost zainteresirani su za savjesno i učinkovito obavljanje svojih dužnosti.
• rekonstrukcija radnih mjesta, pojava nove profesionalne opreme - poboljšanje uvjeta rada pridonosi poboljšanju zdravlja, smanjenju slučajeva općeg i profesionalnog morbiditeta, ozljeda na radu, što posljedično dovodi do povećanja očekivanog životnog vijeka.
• povećanje plaća – što dovodi do povećanja životnog standarda stanovništva.

Slijedom navedenog, provedba ovih aktivnosti ima ekonomski i društveni učinak, stoga je ovaj projekt moguće realizirati.

Zaključak

U Rusiji se tržište outsourcinga nedavno počelo brzo razvijati. Ruski vanjski suradnici imaju na raspolaganju iskustvo svojih inozemnih kolega, koje prilagođavanjem ruskom tržištu daljinske administracije uvelike olakšava postizanje vlastitog uspjeha i doprinos uspjehu svojih korisnika.
Rusko tržište vanjskih usluga samo će rasti, a kriza u gospodarstvu može poslužiti kao snažan poticaj za razvoj ovog tržišta. Najperspektivniji sektori aktivnosti outsourcing tvrtki su IT, računovodstvo, pravne usluge i usluge outstaffinga. Za daljnji razvoj tržišta outsourcing usluga potrebno je proučavati zakonodavni okvir, razvoj marketinških kompleksa od strane vanjskih tvrtki usmjerenih prvenstveno na zadovoljavanje potreba klijenata i održavanje partnerskih odnosa s njima, kao i stvaranje povoljnog imidža tvrtke.

Outsourcing tvrtka koja ulazi na astrahansko tržište nudeći usluge čišćenja mora se odmaknuti od nekih stereotipa koji postoje u ovoj industriji i fokusirati se na potrošača i njegove potrebe. Preporučljivo je razviti nekoliko različitih usluga, voditi brigu o marketinškim aktivnostima za promociju tih usluga na tržištu, provoditi stalna istraživanja o stupnju zadovoljstva kupaca i ocjenjivati ​​učinkovitost tvrtke. To će omogućiti outsourcing tvrtki ne samo da stekne uporište na tržištu, već i da se uspješno razvija.

Ovaj je članak toliko jedinstven da nismo mogli pronaći nijednu uslugu povezanu s njim!

Prilikom izrade i provedbe planova outsourcinga, tvrtke ponekad čine pogreške koje se mogu izbjeći. U nastavku su navedeni najčešći problemi i kako ih riješiti.

Učinkovitost outsourcinga više ovisi o ekonomskom modelu tvrtke nego o tarifama pružatelja takve usluge. Neki troškovi mogu biti jedva primjetni, ili čak zasad uopće nevidljivi. EquaTerra, konzultantska tvrtka koja djeluje na ovom području, identificirala je deset skrivenih zamki i predložila načine za njihovo uklanjanje.

Zamka #1: Tečaj

Problem. Zbog fluktuacija tečaja, prošlogodišnja tarifa od 1 milijun USD mjesečno danas bi mogla porasti na 1,4 milijuna USD.

Riješenje. Osiguranje od takvog rizika mora biti uključeno u ugovor. Možete se, primjerice, dogovoriti s pružateljem usluge da do određenog iznosa odgovornost za promjenu tečaja podijelite na pola, a nakon što prijeđe određene granice ponovno sjednete za pregovarački stol i dogovorite nove uvjete. Ovaj pristup već je pomogao mnogim tvrtkama da se zaštite od devalvacije američkog dolara.

Zamka #2: Ažuriranje hardvera i softvera

Problem. Ugovor može predviđati nadogradnju hardvera i aplikacija (npr. Microsoft Office) nakon dvije godine. Ali ako je outsourcing dizajniran za 5-7 godina, takvo ažuriranje morat će se provesti još jednom ili dva puta, a to obično nije predviđeno ugovorom. Kao rezultat toga, tvrtka riskira gubitak od 500 do 2000 dolara po zaposleniku. Na primjer, jedna farmaceutska tvrtka nekako je odlučila da je neplanirano ažuriranje platio pružatelj usluge, a ta ju je pogreška koštala 20 milijuna dolara.

Riješenje. Uz standardno ažuriranje sustava nakon godinu-dvije, ugovor mora sadržavati i druge klauzule. Da biste to učinili, morate pažljivo analizirati uvjete outsourcinga, saznati od davatelja pojedinosti o modernizaciji opreme, a zatim sve to točno i jasno odrediti u ugovoru. Kako biste osigurali nadogradnju opreme tijekom njenog životnog vijeka, zahtijevajte da ugovor uključuje raspored za svaku nadogradnju uređaja.

Zamka #3: Fiksna stanja

Problem. Pružatelj usluga preuzima rad polovice zaposlenika tvrtke, koji nastavljaju primati pune plaće. Kao rezultat toga, ne postižu se nikakve uštede. Evo samo jednog primjera: osoblje određene mreže maloprodaja imala 1100 zaposlenih, ali je polovica odgovornosti njih dvjestotinjak bila predana vanjskim suradnicima. Kao rezultat toga, tvrtka je protraćila 24 milijuna dolara.

Riješenje. Nakon prelaska na outsourcing svakako morate razmisliti tablica osoblja, prilagodbu funkcionalnih odgovornosti, preraspodjelu zaposlenika ili smanjenje njihovog broja. Da je spomenuta tvrtka to učinila, uspjela bi uštedjeti 12 milijuna kuna.

Zamka #4: Nedostatak kontrole

Problem. Tvrtke često podcjenjuju koliko će i koji resursi - zaposlenici, procesi, tehnologije - biti potrebni za praćenje provedbe ugovora o outsourcingu. Ali same pogreške u računima pružatelja usluga prijete smanjenjem mjesečne uštede za 2-10%. Tako je jedan od međunarodnih proizvođača robe široke potrošnje, prilikom provjere faktura za outsourcing, otkrio preplatu od 5%, što je odgovaralo 40 tisuća dolara mjesečno.

Riješenje. Ni u kojem slučaju nemojte misliti da outsourcing nekog procesa oslobađa kupca potrebe za praćenjem izvršenja ugovora. Neophodno je stvoriti tim za provjeru i nabaviti potrebne alate za to. Bez toga će biti nemoguće smanjiti rizike ili postići planirane uštede kroz outsourcing.

Zamka #5: Interni troškovi

Problem. Tvrtke obično zaborave na pripremu za rad u novim uvjetima. Na primjer, jedan od ugovora o outsourcingu računovodstva zahtijevao je uvođenje novog elektroničkog sustava za knjiženje obveza, ali je kupac potpuno previdio potrebu za razvojem sučelja za svoje klijentske strojeve. Kao rezultat toga, morao je izdvojiti još 2,5 milijuna dolara preko budžeta.

Riješenje. Potrebno je unaprijed predvidjeti moguće dodatne troškove - vrijeme, vanjske resurse, sredstva interakcije s pružateljem usluga - i uzeti ih u obzir pri procjeni nadolazećih troškova.

Zamka #6: mirovinski doprinosi

Problem. Mnoge tvrtke, potpuno nesvjesne toga, nastavljaju prenositi mirovinske doprinose svojih zaposlenika i nakon njihova otkaza. Ali takvo nepotrebno prekomjerno trošenje može doseći stotine tisuća dolara godišnje! Na primjer, jedna je tvrtka otkrila da godišnje uplaćuje tisuće dolara u mirovinski fond za svakog od tisuća zaposlenika koje je već otpustila.

Riješenje. Nakon prijenosa poslova na suizvršitelje potrebno je sačiniti popis zaposlenika koji su zbog toga otpušteni te ažurirati bazu podataka HR službe. Ovaj se savjet može činiti primitivnim, ali često se zaboravlja, što rezultira ogromnim bacanjem svota.

Zamka br. 7: planirano smanjenje broja zaposlenih

Problem. Gotovo sve organizacije planiraju smanjiti broj zaposlenika putem outsourcinga, ali često zadržavaju neke zaposlenike kako bi pomogli u prijelazu na novi model rada. Ovdje nastaju neobračunati dodatni troškovi. Da biste smanjili rizik, jedan od farmaceutske tvrtke odlučila odgoditi 20% zaposlenika koji su podložni otkazu za dodatnih šest mjeseci, a to ju je koštalo neplaniranih 1,5 milijuna dolara.Dakle, reosiguranje tijekom smanjenja osoblja moglo bi smanjiti uštede od outsourcinga za 10-20%.

Riješenje. Ne precjenjujte potencijalne uštede. Preporučljivo je postupno otpuštati zaposlenike nakon prijenosa poslovnih procesa na pružatelja usluge. Ovo ne samo da će osigurati nesmetan prijelaz na novi model, već će također omogućiti da se projicirane uštede uistinu ostvare.

Zamka #8: Slaba svijest o promjeni

Problem. Prilikom prelaska na outsourcing vrlo je teško pravovremeno i ispravno informirati zaposlenike o nadolazećim promjenama. Ali ako se to ne učini, neki bi mogli odustati i prije predstavljanja novog modela, dok će drugi izdržati do posljednjeg trenutka. U ovoj situaciji tvrtka jednostavno neće moći smanjiti broj zaposlenih kako je planirano, te će za isti posao morati platiti i pružatelja usluga i svoje ljude.

Riješenje. Potrebno je razviti jasnu strategiju informiranja zaposlenika, po potrebi uključiti vanjske konzultante, a zatim unaprijed reći redoslijed kojim će se outsourcing provoditi. Primjer je tvrtka koja je odlučila outsourcati razvoj i održavanje svoje strateške aplikacije, a zadržala je 45% svojih ključnih zaposlenika koji su je dobro poznavali. U tu svrhu razvijen je plan čisto individualnog pristupa svakom od njih. Između ostalog, bilo je potrebno provoditi česte razgovore, integrirati različite taktike i prenijeti opće informacije osoblju. Kao rezultat, uspjeli smo zadržati sve potrebne stručnjake, uključujući desetak stručnjaka za najkritičnije primjene. No ako bi ih izgubili, tvrtka bi bila prisiljena potrošiti oko milijun dolara na popunjavanje upražnjenih radnih mjesta i obuku pridošlica.

Zamka #9: Stanja sjene

Problem. Pri prelasku na outsourcing gotovo uvijek se pojavljuje osoblje u sjeni - zaposlenici koji podliježu smanjenju, a nastavljaju obavljati svoje dotadašnje dužnosti. Vratimo se gornjem primjeru proizvođača robe široke potrošnje. Povjeravanjem testiranja i izvješćivanja suizvršnom direktoru, tvrtka nije uklonila slične odgovornosti sa svojih zaposlenika, što je rezultiralo uštedama tijekom prve dvije godine koje su bile 3 milijuna dolara manje od planiranih. Općenito, takvo dupliciranje, ostajući nezapaženo, može smanjiti učinkovitost outsourcinga za 10-15%.

Riješenje. Kada se priprema promjena modela poslovanja tvrtke, nužno je zaposlenicima objasniti važnost nove usluge. Ako bilo koji odjel ili voditelji nemaju povjerenja u pružatelja usluga, menadžerski tim mora otkriti razloge i otkloniti ih.

Zamka #10: Dopuna

Problem. Kada prijelaz na novi model traje oko godinu dana i zaposlenici počnu odlaziti prije nego što se završi, moraju se zaposliti novi zaposlenici koji će ih zamijeniti, što zahtijeva dodatne troškove za pronalaženje i obuku potrebnih stručnjaka. Čist primjer ovo može poslužiti prijevozničko poduzeće, koja nije uspjela zadržati dvadesetak zaposlenika potrebnih za testiranje i mapiranje procesa tijekom prelaska na outsourcing. Zbog toga je bila prisiljena platiti pružatelju usluga pola milijuna dolara iznad dogovorenog iznosa, što je bilo 20% više od plaća onih koji su dali otkaz.

Riješenje. Većina zaposlenika će sretno ostati na svojim radnim mjestima ako dobiju novčani bonus nakon prelaska na novi model. Stoga ih vrijedi uvjeriti da odgode otkaz dok se projekt ne završi ili im čak ponuditi dodatnu naknadu za to.

Proces organiziranja prijelaza na IT outsourcing zahtijeva pažljivu pripremu i sastoji se od niza faza čije trajanje može varirati za različite organizacije. Glavne faze prelaska na IT outsourcing su:

1. Strateško i ekonomsko obrazloženje donošenja odluke o IT outsourcingu.
2. Odaberite jednog ili više pružatelja usluga.
3. Izvođenje predugovornih poslova i sklapanje ugovora.
4. Prijelazno razdoblje.
5. Upravljanje izvršenjem ugovora.
6. Produljenje ili raskid ugovora.

1. Strateško i ekonomsko obrazloženje za donošenje odluke o outsourcingu.

   Donošenje odluke o mogućnosti IT outsourcinga temelji se na sposobnosti postizanja poslovnih ciljeva organizacije i rješavanja postojećih problema kao rezultat implementacije IT outsourcing zadataka. Strategija IT outsourcinga mora biti ugrađena u IT strategiju organizacije.

   Dakle, da bi se opravdala izvedivost IT outsourcinga, potrebno je izgraditi i pratiti logički lanac: od analize strateških ciljeva organizacije i identificiranja problema u njihovom postizanju do posebno dodijeljenih IT outsourcing zadataka koji će pomoći u rješavanju postojećih problema. U ovoj fazi razvija se formalizirani opis zadataka potencijalnog outsourcinga, koji uključuje vremenske okvire i različite karakteristike određene uzimajući u obzir raspoložive resurse i infrastrukturu. Za svaki zadatak sastavlja se registar mogućih posljedica outsourcinga.

   Kako bi se identificirale ključne IT sposobnosti i IT funkcije koje su potencijalni kandidati za outsourcing, može se koristiti metoda temeljena na matrici outsourcinga kako bi se olakšao proces donošenja odluka.

   Kada se opravdava izvedivost eksternalizacije, moraju se uzeti u obzir dva ključna aspekta:

   1. Strateška važnost- utvrđuje koliko je analizirani poslovni element (nadležnosti, funkcije, aktivnosti itd.) važan sa stajališta strategija organizacije. Analiza uzima u obzir ocjene - visoke, prosječne, niske.
   2. Procjena razmatranog elementa poslovnog sustava u usporedbi s tržištem- određuje koliko dobro, u usporedbi s tržištem, organizacija, odjel, odjel obavlja bilo koji posao, svoje funkcije itd. U analizi se koriste sljedeće ocjene - bolji, isti, lošiji.

   Razmotreni ključni aspekti i procjene definiraju devet polja matrice outsourcinga (sl. 5.10), koja pomažu u razvoju strateške odluke o prijenosu funkcija, bez obzira na poslovni portfelj organizacije, na temelju polja u kojem se vrsta aktivnosti ili funkcija u pitanju pada.

   Polje 1. Savez s pružateljem usluga (pružateljem) s potrebnim kompetencijama, temeljen na dugoročnim ugovorima i istovremeno stvarajući kompetencije unutar kuće.

   Polje 2. Razvoj vlastitih kompetencija, njihova puna zaštita i zadržavanje stručnjaka koji su nositelji kompetencija.

   Polje 3. Razvoj nematerijalne imovine, uklj. intelektualni kapital, razvoj učinkovitog sustava zaštite kompetencija, izdvajanje tih kompetencija u zasebnu vrstu poslovanja.

   Polje 4. Savez s pružateljima usluga, stjecanje tehnologija i stručnjaka potrebnih za poslovanje "vani".

   Polje 5. Zadržavanje vlastitih stručnjaka i razvoj vlastitih kompetencija za daljnju tranziciju u polje 6.

   Polje 6. Prodaja rezultata aktivnosti u području dane kompetencije, mogućnost eventualnog prijenosa kompetencije u polje 2 ili polje 3.

   Polja 7-8. Uklanjanje nefunkcionalnih (polje 7) i neprioritetne (polje 8) vrste aktivnosti zajedno s njihovim nositeljima (otpuštanje osoblja) i stjecanje svih potrebnih funkcija od vanjskih organizacija.

   Polje 9. Izdvajanje vlastitih sporednih kompetencija u zaseban biznis uz njegovu naknadnu prodaju.

   
   Riža. 5.10.

   Na pitanje koje bi funkcije trebala obavljati IT služba organizacije, a koje bi trebala biti prepuštena vanjskim izvođačima, ne može se dati jednoznačan odgovor, budući da odluka ovisi o specifičnostima industrije, složenosti i jedinstvenosti poslovnih procesa organizacije. Svaka organizacija zahtijeva temeljitu analizu i detaljno obrazloženje odluke o outsourcingu, uključujući ekonomiju.

   Ekonomska opravdanost eksternalizacije povezana je s procjenom i usporedbom vlastitih troškova obavljanja funkcija u usporedbi s troškovima kupnje odgovarajućih usluga od eksternalista.

   Provođenje poslovnog slučaja za outsourcing složen je zadatak koji može biti potpomognut detaljnim katalogom IT usluga koji ocrtava cijeli niz IT usluga koje se obavljaju unutar poduzeća za podršku poslovanju. Na temelju kataloga usluga, trošak IT usluge utvrđuje se kao zbroj troška IT sredstava dodijeljenih usluzi, troška ljudskih resursa potrebnih za obavljanje IT usluga, kao i troška usluga treće strane. organizacije. Dobivene procjene troškova IT usluga uspoređuju se s ponudama predstavljenim na tržištu outsourcing usluga te se donose zaključci o ekonomskoj isplativosti outsourcinga relevantnih funkcija.

2. Odabir pružatelja usluga outsourcinga

   Nakon strateškog i ekonomskog opravdanja za donošenje odluke o IT outsourcingu, odabire se vanjski izvođač. Postoje dva načina odabira: na natjecateljskoj osnovi putem zahtjeva za dostavu prijedloga ili natječaja i na nenatjecateljskoj osnovi. Glavni razlog za sklapanje nekonkurentnog ugovora u pravilu je želja poduzeća da uštedi vrijeme i novac.

   Praksa je pokazala niz čimbenika koji se moraju uzeti u obzir pri odabiru pružatelja usluga outsourcinga. To uključuje:

   1. Povjerenje - iskustvo naručitelja, broj postojećih klijenata.
   2. Pouzdanost – usklađenost rezultata rada naručitelja sa zahtjevima poduzeća klijenata.
   3. Fleksibilnost – mogućnost naručitelja brze promjene metoda rada ovisno o potrebama i zahtjevima organizacije korisnika.
   4. Stručne kvalifikacije i potencijal naručitelja vanjskih poslova – vještine i kvalifikacije osoblja naručitelja vanjskih poslova u IT području; Posjedovanje vještina koje sada nisu potrebne, ali bi mogle biti potrebne u budućnosti.
   5. Mogućnost uštede - više niska razina cijene za pružanje usluga od naručitelja u usporedbi s cijenama drugih dobavljača.
   6. Usluga - više visok stupanj razina usluge koju nudi vanjski izvršitelj u usporedbi s drugim ponudama na tržištu vanjskih poslova.
   7. Kadrovska politika- dosljednost kadrovska politika outsourcer s politikom organizacije.
   8. Interne kvalifikacije i kontrola jamstvo su naručitelja vanjskih poslova da poduzeće neće izgubiti kvalifikacije i kontrolu potrebne za održavanje, zaštitu i razvoj aktivnosti organizacije.
   9. Pitanja vezana uz sklapanje ugovora - želja naručitelja da razgovara o uvjetima ugovora i rješavanju novonastalih problema.
3. Izvođenje predugovornih poslova i sklapanje ugovora.

   Fazi sklapanja ugovora mora prethoditi predugovorni rad. U radu “IT outsourcing. Praktični vodič" Rob Aalders navodi sljedeće glavne aktivnosti prije sastavljanja ugovora:

   1. Određivanje granica (mogućnosti) ugovora.
   2. Dokumentarni opis stanja IT-a.
   3. Due diligence (doslovno - “due diligence”) je proces provjere i potvrde od strane pružatelja usluge stanja IT okruženja, za koje će on naknadno biti odgovoran.
   4. Priprema "papirnate" verzije ugovora.
   5. Izrada prijava i rasporeda.
   6. Rješavanje kontroverznih pitanja.
   7. Određivanje razine kvalifikacije.

   Prilikom utvrđivanja granica ugovora formuliraju se zahtjevi za usluge i funkcije koje se prenose na outsourcing, raspravljaju se i utvrđuju pitanja vezana uz obavljanje funkcija, razgraničava se stupanj sudjelovanja i odgovornosti naručitelja i organizacije klijenta, pitanja rješava se upravljanje i lokacija (vlasništvo) svake funkcije, identificiranje osoblja i njihovih funkcija koje će se smanjiti ili prenijeti na druge odjele, izrada registra mogućih rizika i formiranje strategije upravljanja rizicima, izrada strategije za prelazak na vanjske usluge i izlazna strategija iz outsourcinga.

   Dokumentarni opis IT stanja, uključujući certificiranje opreme, provodi organizacija klijent. Njegova je svrha utvrditi integritet svog informacijskog okruženja.

   Tijekom predugovornog rada, pružatelj usluga outsourcinga provodi IT reviziju organizacije klijenta kako bi provjerio i potvrdio stanje IT-a za koji će kasnije biti odgovoran. Svrha IT revizije je smanjiti rizik nedosljednosti u budućnosti u pogledu kriterija kvalitete pružanja usluga. Kao rezultat revizije identificirana su uska grla u prijelazu na novu shemu rada, izrađen je akcijski plan za promjene u IT infrastrukturi, usmjeren na optimizaciju procesa prebačenih na outsourcing, kao i plan potrebnih organizacijskih mjera za organizirati prijelaz na outsourcing.

   Za uspješan rad u okruženju eksternalizacije potreban vam je dobar, dobro razrađen ugovor koji pomaže uspostaviti ravnotežu između snaga organizacije i pružatelja usluga eksternalizacije.

   Ugovorom o outsourcingu određuje se kako će organizacija primati usluge poslovnih procesa i s kojom razinom kvalitete. On je pravni dokument reguliranje odnosa između naručitelja i organizacije kupca. Ugovor o eksternalizaciji je dokument koji uključuje dogovorene mehanizme za osiguranje ispunjenja obveza strana. U ruskom zakonodavstvu ne postoji koncept ugovora/sporazuma o eksternalizaciji, tako da se njegov razvoj može temeljiti na članku 421. Građanskog zakonika Ruske Federacije (poglavlje 27), koji definira da „građani i pravne osobe slobodni su sklopiti ugovor...Stranke mogu sklopiti ugovor, bilo predviđen ili nepredviđen zakonom ili drugim pravnim aktima..... Uvjeti ugovora određuju se prema slobodnom nahođenju stranaka, osim u slučajevima kada je sadržaj odgovarajućeg uvjeta propisan zakonom ili drugim pravnim aktom." Dakle, sadržaj ugovora o eksternalizaciji ovisi o volji stranaka koje ga sklapaju. Uvjeti sklopljenog ugovora određuju prava, odgovornosti i obveze obiju strana Tradicionalno se ugovor o outsourcingu shvaća kao sporazum plaćeno pružanje usluge, određene normama poglavlja 39 Građanskog zakonika Ruske Federacije. Treba napomenuti da se ugovor o eksternalizaciji razlikuje od ostalih ugovora o pružanju usluga i po predmetu ugovora i po njegovom trajanju.

   Vremenski okvir za pripremu ugovora o outsourcingu ovisi o tome koliko su predugovorni radovi završeni, koje su specifičnosti industrije, obujmu i složenosti funkcija i poslovnih procesa koji se eksternaliziraju. Kao što je prikazano praktično iskustvo, za ugovore srednje veličine rokovi njegove pripreme kreću se od 3 do 6 mjeseci, za velike ugovore - od nekoliko mjeseci do godinu dana.

   Ugovori o outsourcingu obično se sklapaju na razdoblje od 2 do 5 godina. Primjerice, u travnju 2006. tvrtka British American Tobacco Rusija (BAT Rusija) sklopila je ugovor s tvrtkom KROK u savezu sa Siemens Business Services za podršku IT infrastrukturi.Proračun projekta iznosio je više od milijun dolara godišnje, ugovor sklopljen na 2 godine 11 IT usluga je outsourcano, uključujući administraciju poslužitelja, računa, podršku radnih mjesta, poslovne aplikacije, usluge mobilne komunikacije i osiguravanje IT sigurnosti. U smislu količine obavljenog posla, ugovor je najveći na današnjem ruskom IT outsourcing tržištu. Prijedlog CROC-a i Siemens Business Servicesa pobijedio je na temelju kombinacije kriterija poput stabilnosti tvrtki i njihove snažne pozicije na tržištu, prisutnosti certificiranih stručnjaka i iskustva u realiziranim velikim projektima, razrađenosti građevinskih procesa tehnička podrška te razvijenu regionalnu mrežu partnera.

   U svjetskoj praksi veliki pružatelji usluga outsourcinga sklapaju ugovore na dulje vrijeme - na razdoblje od 5 do 10 godina. Sklapanje dugoročnog IT outsourcing ugovora pomaže boljem ostvarenju potencijalnih prednosti povezanih s prelaskom na vanjske usluge.

   Općenito, ugovor bi trebao motivirati naručitelja vanjskih usluga na pružanje visokokvalitetnih usluga i sadržavati metriku koja omogućuje nedvosmislenu procjenu kvalitete pružanja usluge te biti dovoljno fleksibilan da odgovori na razvoj poslovanja poduzeća, promjene u tehnologiji i tržištu Uvjeti.

   Glavne komponente ugovora su:

   1. Imena i adrese stranaka, datum završetka i početka ugovora.
   2. Opis popisa IT usluga prenesenih na vanjske usluge sukladno ugovoru.
   3. Pitanja vezana uz prijelazno razdoblje: prijenos imovine (naznaka strane koja snosi financijsku, administrativnu, operativnu odgovornost za svaki od prenesenih resursa), prijenos usluga, prijenos ljudi (plaće, kompenzacijski paket, sigurnost posla).
   4. Zakonska vlasnička prava prenesena na naručitelja vanjskih poslova tijekom trajanja ugovora.
   5. Mjesto pružanja usluga i smještaj opreme: stvarna fizička mjesta pružanja usluga.
   6. Kratke karakteristike ključnog osoblja naručitelja uključenog u ovaj ugovor.
   7. Pitanja upravljanja ugovorima i raspodjele uloga i odgovornosti među stranama.
   8. Zahtjevi za razinu usluge za svaku komponentu ugovora i mehanizmi izvješćivanja, metoda za praćenje učinka naručitelja (ugovor o razini usluge).
   9. Ekonomska komponenta (shema cijena za određivanje troška ugovora, uvjeti plaćanja za razne usluge, porezi).
   10. Kontrola i upravljanje promjenama.
   11. Razlozi i uvjeti za raskid ugovora u slučaju prijevremenog raskida ugovora.
   12. Aktivnosti planirane po raskidu ugovora.
   13. Načini rješavanja problema koji mogu nastati pod utjecajem vanjskih čimbenika.
   14. Povjerljivost.
   15. Ostali uvjeti.

   Ključni dio ugovora je ugovor o razini usluge (SLA - Service Level Agreement) koji stvara pravnu osnovu za ocjenu uspješnosti pružatelja usluga outsourcinga, a sastavni je dio kompleta pravne dokumentacije.

   Ovaj dokument definira sadržaj pruženih usluga, propise o njihovoj dostupnosti i postupke pružanja usluga; naznačene su strane uključene u sporazum i uvjeti njegove valjanosti. Najvažniji elementi Ugovori o razini usluge su:

   1. popis pokazatelja - metrika kvalitete za svaku od pruženih usluga i njihovu razinu (skup dogovorenih vrijednosti);
   2. propisi za mjerne pokazatelje;
   3. procedure izvješćivanja za naručitelja vanjskih poslova tvrtki klijentu o stvarnoj kvaliteti pruženih usluga;
   4. postupak održavanja sastanaka o analizi izvješća;
   5. odgovornost stranaka za pružanje usluga;
   6. trošak i uvjeti plaćanja.

   Za određivanje zahtjeva za izvođenje procesa i pokazatelja kvalitete možete koristiti najbolje svjetske prakse i standarde ITIL, COBIT, standard ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), koji se mogu koristiti za procesne procjene, planiranje, upravljanje, kontrola i optimizacija procesa ovladavanja novim tehnologijama za projektiranje, razvoj i programsku podršku. Ovisno o vrsti usluge, kvaliteta njezina pružanja može se mjeriti dostupnošću; prosječan broj kvarova u određenom razdoblju, njihova dinamika; vrijeme utrošeno na njihovo uklanjanje itd.

   Na primjer, pri eksternalizaciji usluge korisničke podrške, ugovor o razini usluge uključuje metrike kao što su vrijeme usluge, područje usluge, objekti usluge, vrste opsluženih zahtjeva, vrijeme odgovora na zahtjev, metrike za procjenu kvalitete aktivnosti usluge; parametri tjednih (mjesečnih) izvješća o uslužnim djelatnostima; postupak održavanja sastanaka; plaćanja.

   Ugovor o outsourcingu i ugovor o razini usluge su „živi“ dokumenti, moraju predvidjeti učestalost i mogućnost revizije, opisati postupak unošenja izmjena, postupak usuglašavanja izmjena i dopuna te provođenja dogovorenih izmjena.

   Izmjene i dopune ugovora omogućuju pojašnjenje zahtjeva za resursima koji se koriste u sklopu vanjskih usluga, uvođenje dodatnih zahtjeva za usluge sukladno promjenama u poslovanju, prilagođavanje cijena, uvjeta i dijelova ugovora te uključivanje novih planiranih projekata.

   Uz ugovor i ugovor o razini usluge, može se potpisati ugovor o tajnosti koji jamči zaštitu komercijalne informacije od dobivanja do konkurenata.

   Upotreba ugovora o outsourcingu razne sheme cijene, koje su podijeljene u tri glavne skupine:

   1. Tradicionalna shema koja se temelji na cijeni dobavljačevih usluga plus neki fiksni postotak prihoda.
   2. Fiksna naknada za određeni opseg usluga, njihovu razinu i kvalitetu.
   3. Sheme koje uključuju dijeljenje rizika i bonuse izražene u kvantitativnim jedinicama (vrsta fiksne naknade za broj obavljenih transakcija, uzimajući u obzir bonuse za pretjerano ispunjenje i kazne za nedovoljno ispunjenje).

   Organizacijski izbor određene sheme cijena određen je vrstom usluga eksternalizacije, ciljevima eksternalizacije i vrstom odnosa koji se očekuje da će se izgraditi s pružateljem usluga eksternalizacije.

   Prilikom sklapanja velikog ugovora, teško pitanje za organizaciju klijenta je izbor između jednog dobavljača (ugovor s jednim pružateljem usluga outsourcinga) i modela s više dobavljača (ugovor s nekoliko pružatelja usluga vanjskih usluga). Prema IDC-u, od 100 najvećih ugovora, 23 su s više dobavljača. Pri korištenju modela s više dobavljača, organizacija klijent se suočava s problemom upravljanja izvršenjem ugovora. Jedan od načina rješavanja ovog problema je dodijeliti odgovornost za upravljanje izvršenjem ugovora najvećem pružatelju usluga, koji će biti odgovoran za usklađivanje modela upravljanja, minimiziranje rizika i osiguranje dogovorenih pokazatelja uspješnosti.

4. Prijelazno razdoblje.

   Prijelazno razdoblje je faza kada vanjski naručitelj preuzima odgovornost za pružanje usluga. U ovom trenutku provode se pripreme za prijenos i prijenos imovine, procesa, znanja, transfer osoblja, te se postiže stabilna razina pružanja usluga potrebne kvalitete.

   Za učinkovitu provedbu prijelaza na outsourcing i daljnju potporu izvršenju ugovora, stvara se poseban organizacijski odbor koji uključuje predstavnike organizacije klijenta i outsourcinga. Uloge i odgovornosti za upravljanje vanjskim ugovorom definirane su za sve članove organizacijskog odbora. Upravljačka aktivnost organizacijskog odbora sastoji se od tri segmenta: strateškog upravljanja, taktičkog i operativnog, od kojih svaki provodi zasebna skupina koja je dio organizacijskog odbora. Uspješno upravljanje IT outsourcingom zahtijeva da menadžeri razumiju specifičnu prirodu vanjskih IT funkcija.

   U prijelaznom razdoblju organizacija priprema, odobrava i provodi naloge, upute, sastavni dokumenti za implementaciju outsourcing modela pružanja usluga, uvode se novi propisi i procedure za pružanje usluga, rješavaju se pitanja vezana uz prijenos imovine, procesa, znanja i transfer osoblja. IT outsourcing zahtijeva značajne promjene raspodjela odgovornosti i odgovornosti između IT menadžera, zaposlenika, korisnika.

   Prijenos imovine, procesa, znanja sastoji se od niza specijaliziranih projekata koji se odnose na stvaranje nove infrastrukture, prijenos/unajmljivanje osoblja, instalaciju i implementaciju novih sustava, osiguranje rada tijekom procesa prijenosa. Uspješna provedba svakog projekta zahtijeva detaljan plan izvršenja. Svi planovi grupirani su po glavnim područjima rada i objedinjeni u opći plan-program prijelazno razdoblje. Približna struktura Tranzicijski program za proizvodno poduzeće sadrži sljedeća područja:

   1. Prijenos/zapošljavanje osoblja.
   2. Prijenos sredstava, znanja i vještina.
   3. Upravljanje uslužnim procesom
   4. Upravljanje financiranjem.
   5. Tehnološko i radno okruženje.
   6. Početak rada.
   7. Dramatične transformativne promjene.

   Tijekom prijelaznog razdoblja provode se periodične procjene Trenutna država i poduzimaju se potrebni koraci za poboljšanje modela outsourcinga. Izračuni troška usluga pojašnjavaju se u skladu s realnim pokazateljima provjerenim u praksi te se usuglašavaju operativni pokazatelji.

   Po završetku faze stabilizacije prijelaznog razdoblja započinje proces upravljanja izvršenjem ugovora.

5. Upravljanje izvršenjem ugovora.

   Upravljanje izvršenjem ugovora glavni je element uspješnog rada u uvjetima outsourcinga, a provodi ga posebno stvorena organizacijska struktura o čijem sastavu se govori u prethodni odjeljak. Primjer je organizacijska struktura koju su izradili zračni prijevoznik Scandinavian Airlines (SAS) i outsourcing pružatelj usluga CSC u sklopu međunarodnog projekta za upravljanje infrastrukturom, izradu aplikacija i njihovu podršku. U ovom projektu osnovan je poseban odbor za upravljanje izvršenjem ugovora i funkcionalne skupine, podnoseći izvještaj posebnom povjerenstvu. Ad hoc odbor sastojao se od tri predstavnika SAS-a (CIO, Associate Vice President Air Services, IT Procurement Manager) i dva CSC predstavnika (Account Manager i Operations Manager).

   Temeljni dokument u upravljanju outsourcingom je ugovor o outsourcingu, koji definira prava, dužnosti i odgovornosti svake strane; radne grupe, voditelji procesa; kriteriji mjerenja učinka.

   Glavne funkcije organizacijske strukture upravljanja izvršenjem ugovora su širenje informacija o ugovoru, prihvaćanje izmjena i dopuna ugovora, upravljanje pružanjem usluga i kontrola razine usluga, upravljanje izvršenjem ugovora.

   Ove funkcije omogućuju da svaki sudionik u procesu, kako na strani naručitelja usluga tako i na strani poduzeća, ispunjava svoje obveze u skladu s prihvaćenim ugovorima. Učinkovitost ugovora prati se do isteka roka njegove provedbe ili do donošenja odluke o njegovom raskidu iz bilo kojeg razloga.

6. Produljenje ili raskid ugovora.

   Ugovor o eksternalizaciji ima ograničeno trajanje. Za uspješan izlazak iz aranžmana outsourcinga, glavne odredbe plana završetka ugovora uključene su u sadržaj ugovora. To uključuje oba postupka završetka ugovora: pružanje kvalitetne usluge u proces završetka ugovor i povrat funkcija u organizaciju, povrat prenesene imovine, prijenos osoblja u organizaciju i uvjete pod kojima se ugovor o eksternalizaciji može raskinuti prije navedenog krajnjeg datuma.

   Mogući razlozi za prijevremeni raskid ugovora su bankrot jedne od strana, neplaćanja, odbijanje ispunjavanja uvjeta ugovora. Prilikom donošenja odluke o prijevremenom raskidu ugovora o eksternalizaciji potrebno je procijeniti ekonomske posljedice takvog koraka i za organizaciju klijenta i za eksternalista. Visina konačne isplate jednom od partnera određena je razlogom koji je izazvao raskid ugovora.

   Kada se donese odluka o produženju ugovora, radi se na poboljšanju ugovora o outsourcingu. Dopune i izmjene se pripremaju i dogovaraju za daljnje uključivanje u ugovor kako bi se dalje gradili uspješni odnosi na načelima koja su nastala tijekom izvršenja ugovora.

5.7.4. Prednosti i rizici outsourcinga

Outsourcing se pokazao kao učinkovito sredstvo povećanja konkurentnosti organizacija. Izvješća IDC-a i The Yankee Group potvrđuju prednosti outsourcinga unutar organizacije. Pogodnosti uključuju:

1. smanjenje troškova funkcija prenesenih na pružatelja usluga eksternalizacije;
2. smanjenje potrebe za internim složenim tehnologijama i postupcima;
3. stjecanje pristupa tehnološkim, intelektualnim, tehničkim i drugim resursima visoke stručne razine;
4. smanjenje infrastrukture i troškova njenog održavanja;
5. sposobnost koncentriranja na glavna područja aktivnosti organizacije;
6. povećanje zajamčene kvalitete usluga;
7. uštede na radu, tehničkom osoblju i obuci, mogućnost korištenja oslobođenih resursa za druge aktivnosti.

No, uz niz prednosti, outsourcing nosi i određene rizike, kao što su pojava ovisnosti o vanjskim naručiteljima, gubitak kontrole nad aktivnostima i vlastitim resursima, rizik od curenja informacija i pojava novog konkurenta koji koristi iskustvo i poznavanje poduzeća, narušavanje imidža, problemi s gubitkom kvalifikacija.

Testna pitanja i vježbe

1. Navedite ulogu informatičke službe.
2. Koji su glavni zadaci koje IT služba rješava?
3. Opišite osnovni model organizacijske strukture IIT-a.
4. Opišite modele interakcije SIT-a i poduzeća.
5. Koje funkcije obavljaju elementi organizacijske strukture SIT-a?
6. Navedite obvezne funkcije SIT-a.
7. Koje su funkcije IT strateškog odbora?
8. Što definira SIT Uredba?
9. Koje vrste planova određuju aktivnosti IT-a?
10. Kakav je postupak planiranja SIT aktivnosti?
11. Kakav je postupak formiranja IT proračuna i praćenja njegovog izvršenja?
12. Koje funkcije obavlja projektni ured?
13. Što određuju propisi koji reguliraju interakciju službe s upravom, funkcionalnim odjelima i krajnjim korisnicima?
14. Opisati sastav organizacijske i tehničke dokumentacije informacijskih sustava.
15. Što je postupak izvješćivanja IIT-a?
16. Kako se ocjenjuje njegova izvedba?
17. Koji su kriteriji za odabir SIT partnera?
18. Pod kojim uvjetima se javlja potreba za sistemskim integratorom?
19. Što je bit koncepta outsourcinga? Dajte klasifikaciju vrsta outsourcinga.
20. Definirajte IT outsourcing. Koje se skupine usluga mogu izdvojiti u području IT outsourcinga? Navedite primjere glavnih pružatelja IT outsourcing usluga.
21. Zašto se IT funkcije često smatraju kandidatima za outsourcing u industrijskim poduzećima?
22. Što određuje korištenje IT outsourcinga u suvremenoj praksi?
23. Koji oblici partnerstva postoje unutar ugovora o outsourcingu?
24. Koje su glavne faze prijelaza na outsourcing?
25. Koji je strateški i ekonomski razlog za donošenje odluke o outsourcingu?
26. Što je matrica outsourcinga?
27. Koji su tipični zahtjevi za pružatelja usluga eksternalizacije?
28. Razmotrite sastav i sadržaj predugovornog rada.
29. Koje su glavne odredbe uključene u ugovor?
30. Što je bit ugovora o razini usluge?
31. Koji se modeli cijena koriste u ugovorima o vanjskim poslovima?
32. Od čega ovisi uspješnost prijelaznog roka?
33. Što je bit upravljanja izvršenjem ugovora o outsourcingu?
34. Koje prednosti i nedostaci karakteriziraju outsourcing model rada?

Inovacija uključuje smanjenje osoblja u nekim područjima i sklapanje ugovora s tvrtkama koje pružaju te usluge. To vam pomaže da učinkovito trošite unovčiti, a grubo rečeno, to znači manje izdvajanja iz proračuna za plaće. Svi su "davali", "ojkali", brinuli, ali malo je ljudi primijetilo da smo u Jakutsku već prešli na ovaj outsourcing. I potpuno je bezbolno.

Planovi outsourcinga

U cijeloj Republici počinje postupni prijelaz zaposlenih u javnom sektoru na outsourcing. U početku će se prijenos izvršiti na uslužno osoblje koje čisti prostore, ugostiteljske usluge, vozače i djelatnike praonice. Potom će se tijekom druge faze, 2015. godine, provesti optimizacija računovodstvenih odjela i IT osoblja. Zbog toga će doći do smanjenja državnih službenika za 600 ljudi, što odgovara 15% ukupni broj zaposlenici proračunskih organizacija. Općenito, do 2016. godine planira se smanjiti do 30% državnih službenika, čime će se uštedjeti više od 10 milijardi rubalja, rekla je ministrica poduzetništva i razvoja turizma Ekaterina Kormilitsina. "Korištenje outsourcinga proračunskih usluga povećat će učinkovitost rashoda državnog proračuna republike i uštedjeti oko 10 milijardi rubalja. Istovremeno, to će dovesti do razvoja srednjih i malih poduzeća, poboljšati kvalitetu pružene osnovne temeljne usluge i povećanje poreznih prihoda”, naglasila je. Kako kaže zamjenik gradonačelnika Georgy Mikhailov, bilo je mnogo prijedloga o tome koja područja prepustiti outsourcingu. Pogledali smo čišćenje prostorija, pranje rublja, usluge vezane uz obrazovanje - sve je to povezano s mnogim problemima koje je potrebno riješiti prije angažiranja zaposlenika. I gradsko vodstvo odlučilo je napraviti promjene u našoj općini, prvenstveno u dijelu čistoće.

Vrag nije tako strašan

Tako je tehničko osoblje općinskih ustanova, odnosno čistačice, uzgajivači cvijeća i ostalo tehničko osoblje ustanova prešlo na outsourcing. Mnogi su se bojali da će ova inovacija strašnog imena “outsourcing” dovesti do sveopćih otpuštanja i smanjenja broja zaposlenih te da će svi bivši tehnički radnici ostati bez posla. Ali promjena je bila bezbolna i glatka. Razgovarali smo s Raisom Nikolaevom, voditeljicom outsourcing tvrtke za čišćenje Cleaning-Sakha, o tome kako je uvedeno prvo iskustvo outsourcinga u gradu Jakutsku.

- Recite nam kada ste počeli raditi i kako se to dogodilo?
- Prema dekretu predsjednika Republike "O odobrenju akcijskog plana za provedbu proračunske poruke predsjednika Ruske Federacije Saveznoj skupštini Ruske Federacije" o proračunskoj politici u 2014.-2016. postavilo se pitanje uvođenja outsourcinga u općinske institucije. Dana 19. ožujka ove godine objavljen je zapisnik sa sastanka gradskog pročelnika o prijelazu s druge polovice godine na outsourcing općinskih institucija, uključujući MKU „Uprava poslova“, MKU „SEGH“, MKU „Glavstroy“. ”, MKU “JO”, teritorijalnim tijelima i sektorima za kulturu. Ovako je počela ova tranzicija. Osnovali smo LLC s udjelom u gradskoj četvrti "Grad Jakutsk", a od 16. srpnja počeli smo raditi u potpunosti. Od svih odjelskih strukturnih jedinica koje su u nadležnosti Civilne zaštite Jakutska, ovo je prvo iskustvo u uvođenju outsourcinga u gradu. Ovo je potpuno nova, vrhunska promjena.

- Koliko imate zaposlenih? ovaj trenutak a što ti pokrivaš?
- Imamo više od 100 servisera, dnevno se servisira oko 60 objekata - to je 25 poduzeća. Karta je opsežna, cijela urbana četvrt je u potpunosti pokrivena, a uključuje i sva predgrađa - Kangalassy, ​​​​Tulagino, Khatassy, ​​​​Prigorodny, Markha, Magan, Tabaga.
- Tko radi za vas?
- Tehničko osoblje: čistačice, vodoinstalateri, električari, ima uzgajivača cvijeća - razni ljudi. Imamo temeljnu radnu snagu, ali budući da dodatno sudjelujemo na natječajima i dražbama, imamo dodatne prostore i dodatna radna mjesta.

Nema ozljeda

- Kako su tekle te promjene, jesu li radnici pogođeni?
– Zahvaljujući gradskom vodstvu bezbolno smo prešli na outsourcing. Sva ona mjesta koja su bila kadrovska u ustanovama su sačuvana, ali pod Čistoćom. Mnogi su se bojali da će nestati socijalni paket i smanjiti plaće, ali mi smo zadržali sve što su naši zaposlenici imali prije.
- Sada imate jednu veliku tvrtku, u kojoj su i oni koji prije nisu bili međusobno povezani. Ima li ogorčenja što je, recimo, teta Maša plaća veća, a teta Klava manja, budući da su uvjeti ostali isti s redovnih radnih mjesta?
- Ne, svi razumiju da određeno mjesto zahtijeva određenu plaću. Oni koji čiste urede gradskog vodstva, naravno, imaju nešto drugačije plaće. Uostalom, govorimo o povjerljivosti i rasporedu rada, morate čistiti i ujutro i kasno navečer.
- Koji su zahtjevi za one koji rade za vas?
- Nema posebnih zahtjeva, glavna stvar je učinkovitost, osiguranje kvalitete i sigurnost. To mora biti punoljetna osoba, nemamo ograničenja u mirovini, ako je osoba radno sposobna, zašto ne. I važno je da je to osoba na koju se možete osloniti, savjesna, učinkovita, disciplinirana, odgovorna – u našem poslu te kvalitete igraju važnu ulogu. Uostalom, servisiramo zgrade s velikom količinom dokumenata, a naši zaposlenici uživaju povjerenje.

Idite u korak s vremenom

- Kako je, po Vašem mišljenju, situacija s outsourcingom na ovom području u drugim gradovima? Učite li iz njihovih iskustava?
- Da, prije nego što smo se prihvatili ovog pitanja, mi smo, naravno, proučili iskustva i kontaktirali druge regije Rusije. Na primjer, u Moskvi, zamislite, u cijelom središnjem administrativnom okrugu metropole postoji samo 20-ak stalno zaposlenih koji podržavaju aktivnosti okruga! A svi ostali su već odavno outsourcani. U drugim velikim gradovima takve usluge čišćenja već su odavno prebačene u outsourcing, tamo su prenesene sve usluge, a prije svega tehničko osoblje. I naš voditelj, Aisen Sergeevich, donio je vrlo važnu odluku, jer moramo ići u korak s vremenom i razvijati konkurenciju. Dodatno, proučavamo informacije o drugim gradovima.
- Postoji li mnogo tvrtki za čišćenje u gradu Jakutsku, osim vas?
– Ima ih mnogo, ali sve su privatne, mi jedini radimo na općinskoj razini. Usluge čišćenja uključuju čišćenje prostorija, ali želimo pomoći u poboljšanju okolnih područja za dobrobit grada. Imamo puno planova, trebamo se razvijati!
- Što ste radili prije toga?
- I sama je od 2008. godine radila u MKU “Uprava poslova” u Područnoj upravi grada. Odnosno, oni s kojima sada radim su direktno moji kolege iz vremena kada sam radio u uredu gradonačelnika. Znali su s kim će raditi i da se na nas mogu osloniti.
- Što, po Vašem mišljenju, outsourcing daje gradu?
– Otvara nove mogućnosti, štedi proračunska sredstva, jer treba ići u korak s vremenom. Strane zemlje Već smo davno krenuli dalje, a postupno i Rusija dolazi do ove točke. Ova inovacija nadopunjuje konkurentnost, poboljšava kvalitetu i učinkovitost.

Pomoć "ES"

Outsourcing (od engleskog outsourcing: vanjski izvor) je prijenos određenih poslovnih procesa ili proizvodnih funkcija od strane organizacije na uslugu drugoj tvrtki specijaliziranoj za odgovarajuće područje. Za razliku od usluga i usluga podrške, koje su jednokratne, epizodne, slučajne prirode i ograničene na početak i kraj, funkcije stručne podrške za nesmetan rad pojedinih sustava i infrastrukture obično se povjeravaju vanjskim izvođačima na temelju dugoročni ugovor (najmanje 1 godina).