Organizarea managementului dezvoltarii sistemelor informatice. Încă o dată despre externalizare

Încă o dată despre externalizare

Pe 7 octombrie trecut, ca parte a zi mondială acțiunile sindicatelor „Pentru muncă decentă!” masa rotunda dedicata problemelor reglementarii relatiilor sociale si de munca in conditii moderne, problema extrem de presantă a utilizării pe scară largă a muncii prin agenție de către angajatori a fost ridicată astăzi.

Astăzi intră în utilizare conceptele de „închiriere a forței de muncă”, leasing de personal și „externalizare”. Pentru angajatori, toate aceste tipuri de muncă prin agenție sunt benefice, dar din postura de angajați, aceasta este o încălcare a drepturilor și garanțiilor acestora. Vicepreședintele comitetului republican al sindicatului lucrătorilor culturali a vorbit la masa rotundă despre problemele care decurg din introducerea externalizării la întreprinderile culturale Anastasia Komarova.

Anastasia Ivanovna a detaliat acest subiect de actualitate.

În conformitate cu Planul de acțiuni aprobat pentru îmbunătățirea eficienței cheltuielilor bugetului de stat pe anul 2013, s-a luat decizia de reducere treptată a nivelurilor de personal al personalului de serviciu și suport al instituțiilor guvernamentale prin externalizare și (sau) încheiere de contracte de prestare de servicii ( efectuarea muncii). acestea. înlocuirea contractelor de muncă cu contracte civile, ceea ce înseamnă de fapt introducerea „muncă de agenție”. Ce înseamnă acest lucru în mod specific pentru lucrătorii din industria dvs.?

- Astăzi sunt 8.126 de lucrători culturali în republică. Dintre aceștia, 39% sunt personal de asistență și întreținere. Și asta înseamnă aproximativ 3000 de oameni. Aproximativ 1000 de persoane sunt supuse optimizarii. În spatele acestor numere uscate se află oameni anumiți.

- Care este particularitatea externalizării?

-​ Frumoasa expresie „externalizare a personalului” în practică înseamnă pur și simplu angajarea de personal. Utilizarea externalizării este benefică atunci când compania are departamente și angajați care, datorită motive obiective nu poate fi încărcat cu 100% timp de lucru. De exemplu, un birou mic are nevoie de o oră pentru a pune lucrurile în ordine. În acest caz, nu are sens să angajezi o femeie de curățenie - externalizarea va fi utilă aici. Sau în vacanța angajatului principal, când este imposibil și imposibil să începi lucrul. Cel mai adesea, programatori, avocați, contabili, agenți de securitate și șoferi lucrează în externalizare în alte țări, dacă nevoia de astfel de specialiști nu este constantă, ci apare periodic.

Mulți externalizatori operează într-un sistem de impozitare simplificat, care le permite să economisească impozitul social unificat și, prin urmare, să reducă costurile directe ale clientului. În al doilea rând, angajatorul nu trebuie să echipeze un loc de muncă, să furnizeze echipamente, să cumpere computere sau să plătească chirie pentru sediu. În al treilea rând, cu externalizarea, beneficiile suplimentare sunt asociate cu absența costurilor pentru căutarea și formarea angajaților și pentru formalizarea relațiilor de muncă. Aceasta este, de asemenea, o oportunitate de a se concentra pe rezolvarea problemelor de bază de producție și dreptul de a nu fi limitat de normele Codului Muncii al Federației Ruse atunci când construiesc relații cu angajații. Și este la fel de ușor ca decojirea perelor să prezinți despăgubiri furnizorului pentru daune materiale.

Cealaltă parte a monedei este că există o mare probabilitate ca externalizatorul, simțind că clientul nu se poate lipsi de serviciile sale, să crească prețul serviciilor. Durata maximă a contractelor de externalizare este de un an. O persoană dintr-un corp neobișnuit, în mod subconștient, nu percepe angajatorul real ca pe al său. Ulterior funcționează, ca să spunem ușor, rece.

Nu există un tip special de acord care să reglementeze serviciile de externalizare. Prin urmare, va trebui să le dezvoltați singur. La întocmirea unui contract de externalizare, este necesar să se prevadă cerințe de calificare pentru personal, condiții pentru furnizarea și înlocuirea personalului, penalități reciproce în cazul rezilierii anticipate a contractului și, bineînțeles, calitatea muncii prestate și responsabilitatea. . Trebuie luat în considerare faptul că un contract de externalizare a personalului nu este un acord pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. Acesta este doar un contract de executare a unui anumit număr de persoane cu calificările necesare. Încă trebuie să-i puneți la curent pe noii veniți.

În cazul nostru, conform planului guvernului, se introduce externalizarea pentru a economisi bani. Sincer să fiu, nu văd nicio economie aici. În cele mai multe cazuri, nici curățenia, nici instalatorul nu primesc compensații pentru cheltuielile de călătorie; practic lucrează fără concediu medical, iar salariul lor este mic. Nu vom obține niciun beneficiu deosebit din asta. În instituțiile de învățământ în care Reglementările Sanitare impun curățarea regulată a spațiilor, un externalizator poate veni pentru două ore, face curățenie și merge la o altă unitate. Este benefic pentru externalizator ca un angajat să lucreze în mai multe instituții; doar în acest caz va avea un beneficiu. În acest caz, nu este nevoie să vorbim despre calitate.

Problema principală și principală este că mecanismele de introducere a externalizării nu au fost dezvoltate și au fost deja emise comenzi conform cărora mulți angajatori au început deja procesul de transfer al personalului suport către externalizare. În republică astăzi nu există companii de „externalizare” în care ar putea fi transferați muncitorii pentru a preveni concedierile în masă.

Dacă sunt create, compania de outsourcing trebuie să genereze venituri. Și pentru a face profit, antreprenor individual va direcționa furnizorul către mai multe obiecte. În acest caz, este dificil să vorbim despre calitatea serviciului. Există o mare probabilitate ca externalizatorul, simțind că clientul nu se poate lipsi de serviciile sale, să ridice prețul serviciilor. Acum vin deja furnizori din alte regiuni ale Rusiei și își oferă serviciile. De asemenea, trebuie luat în considerare.

Una dintre cele mai problematice probleme în externalizare este problema răspunderii financiare a personalului împrumutat. Avem obiecte deosebit de valoroase, precum Biblioteca Națională, Muzeul de Istorie și Cultură al Popoarelor din Nord care poartă numele. Mânca. Yaroslavsky, Depozitul de stat al documentelor de film și altele. Aceste instituții stochează documente și exponate care sunt deosebit de valoroase pentru republica noastră. Cum pot astfel de instituții să admită o persoană de pe stradă?

Termenul „personal de sprijin instituțional” ridică mari întrebări. Cine sunt personalul de suport? De exemplu, într-o instituție de învățământ, personalul principal este cadrele didactice. Un bibliotecar care lucrează într-o instituție de învățământ este, parcă, un personal auxiliar. Și, în același timp, cum poate funcționa o instituție de învățământ fără bibliotecă? Disponibilitatea unei biblioteci într-o instituție de învățământ – condiție cerută pentru licențiere instituție educațională. Ni se pare că nu trebuie să ne grăbim în aceste chestiuni.

Un alt factor important ar trebui luat în considerare. De fapt, un contract de servicii este un contract civil reglementat de Codul civil al Federației Ruse, care nu reglementează relațiile de muncă. Înlocuirea unui contract de muncă cu un contract civil este inacceptabilă și ilegală. Aceasta este o încălcare legislatia muncii. În conformitate cu rezoluția Plenului Curții Supreme a Federației Ruse nr. 2 din 17 martie 2004, contractele de drept civil pot fi recunoscute drept contracte de muncă dacă aceste contracte reglementează efectiv relațiile de muncă. Aceasta înseamnă că campania de outsourcing va trebui să se încheie contracte de munca. În acest caz, de unde va obține fondurile pentru a plăti pachetul social? Este clar că vor crește costul serviciilor lor. Unde sunt economiile în acest caz?

Codul Muncii al Federației Ruse a stabilit pentru angajator extrem de oportunități limitate concedieri ale angajaților. Externalizarea vă permite să schimbați, să pedepsiți și să concediați angajații din mâini greșite. De fapt, la noi timp dat Nu se preconizează introducerea externalizării, ci introducerea personalului extern - i.e. concedierea personalului. Un angajat care nu face parte din personal nu trebuie să facă asigurare medicală, să plătească plăți de concediu, concediu medical, cheltuieli de călătorie sau să primească formare.

Prin urmare, sindicatele, desigur, sunt împotriva muncii prin agenție. Și cerem ajutorul reprezentanților parchetului și ai inspectoratului de muncă pentru a ajuta la respectarea legislației muncii.

Astăzi nu am calculat cât de profitabil este financiar și dacă este, în general, profitabil să externalizezi personal. Dar în regiunea Sahalin au considerat că introducerea externalizării este ineficientă din punct de vedere financiar și implică costuri suplimentare și au refuzat să implementeze externalizarea.

2014 Prin decret prezidențial Federația Rusă declarat Anul Culturii. În acest sens, sindicatele intenționează să facă apel la Președintele Republicii printr-o scrisoare deschisă prin care se declară moratoriu asupra aplicării acestui ordin în cursul anului 2014.

De asemenea, sugerăm ca atunci când implementați externalizarea, luați în considerare această întrebare specific pentru fiecare instituție, ținând cont de specificul fiecărei instituții, acordând o atenție deosebită obiectelor și instituțiilor de învățământ deosebit de valoroase.

Pentru dezvoltarea de succes a afacerii în contextul globalizării, managementul devine necesar. Companiile rusești trebuie să-și găsească locul într-o nouă etapă în dezvoltarea concurenței. Una dintre metodele de rezolvare a problemelor dezvoltării cuiva este de a atrage interpreți externi și de a le transfera munca non-core. Prin urmare, apar noi tehnologii de management pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderilor lor. Un astfel de model de management este externalizarea.
Externalizarea vă permite să creșteți eficiența îndeplinirii anumitor funcții în domeniu tehnologia Informatiei, achiziții și furnizare, întreținere, finanțe, personal și producție.
Treptat, în Rusia se creează o infrastructură care permite o alegere mai liberă a soluțiilor externe probleme interne.
Cu toate acestea, o problemă importantă în prezent rămâne imperfecțiunea legislației ruse, dificultatea de interpretare a anumitor reglementări, un sistem fiscal instabil, în schimbare frecventă, care complică munca multor întreprinderi private.
Astfel, tema aleasă pentru lucru este în prezent relevante.
Scop Această lucrare este de a elabora propuneri de îmbunătățire a activităților unui externalizator care operează pe piața B2B.

1 Starea curenta externalizarea în Rusia

În Rusia, externalizarea nu a reușit încă acest lucru dezvoltare puternică ca în restul lumii. Dar tendința de creștere a cererii de externalizare în Rusia este similară cu cea mondială.
Treptat, se înțelege că externalizarea este mod eficient reducerea costurilor, acces la cele mai noi tehnologiiși oportunitatea de a se concentra pe desfășurarea activității sale de bază, iar un mediu pentru implementarea cu succes a acesteia începe să fie creat.
Cu toate acestea, o serie de factori împiedică utilizarea pe scară largă a externalizării. Astfel, în Rusia nu există încă companii de outsourcing al căror nivel ar satisface cerințele ridicate ale unor clienți precum companii și bănci străine, iar trecerea la externalizarea în agențiile guvernamentale este adesea îngreunată de inerția gândirii managementului acestora.
Un alt obstacol în calea implementării schemelor de outsourcing este faptul că conducerea unei afaceri în acest mod necesită un nivel extrem de ridicat de organizare managerială. Sunt necesare o planificare strategică competentă și un management operațional profesional, un management financiar clar și mecanisme fiabile de control al calității. Din păcate, astfel de cerințe sunt acum rareori îndeplinite de management atât în ​​companiile clienți, cât și în companiile performante.
Tranziția la externalizare în Rusia este încă plină de probleme mari, de exemplu, Externalizarea personalului în Rusia este adesea o schemă care permite minimizarea fără scrupule a impozitelor prin eludarea plății impozitului social unificat. Atunci când efectuează lucrări pentru client, angajații externalizatorului se pot afla pe teritoriul acestuia, sub rezerva reglementărilor sale interne de muncă. Cu toate acestea, angajatorul pentru ei este externalizatorul. El le plătește salarii și transferă taxe „salariu” (UST, impozit pe venitul personal, contribuții la Fondul de pensii al Federației Ruse) la buget. Clientul plătește numai pentru serviciile externalizatorului.
Utilizarea acestei metode de optimizare de către o companie din Ulyanovsk a fost declarată ilegală. În rețeaua de magazine existentă, personalul a fost recrutat prin intermediul propriilor companii înființate - externalizatori, care, la rândul lor, erau interdependenți.
Prezidiul Curții Supreme de Arbitraj a Federației Ruse a remarcat că utilizarea externalizării în cazul în cauză este de natură formală. Singurul scop al relațiilor economice dintre persoanele interdependente, așa cum se menționează în rezoluție, este ca contribuabilul să primească avantaje fiscale din reducerea costului plății impozitului social unificat. În consecință, instanța nu a găsit o justificare economică, din care să rezulte că avantajul fiscal nu este motivul exclusiv al utilizării contractelor de externalizare în circumstanțele de mai sus.
În ciuda dificultăților care decurg din subdezvoltarea pieței interne și a legislației, există unele caracteristici care fac ca utilizarea externalizării în țara noastră să fie deosebit de promițătoare.
În condițiile rusești, este important ca companiile producătoare nu numai să îmbunătățească calitatea și să reducă prețurile pentru a obține un avantaj competitiv, ci și să crească stabilitatea financiară, care poate fi obținută prin utilizarea rațională a externalizării.
Utilizarea externalizării, care vă permite să creșteți eficiența activităților companiei fără investiții suplimentare mari în noi tehnologii costisitoare și să vă concentrați pe domenii prioritare, poate face mai ușor companiile rusești intrarea pe piața mondială, deoarece majoritatea sunt încă prea mici pentru a concura în mod adecvat pe această piață și nu pot investi încă în dezvoltarea afacerilor lor și a fondurilor de dezvoltare a cercetării comparabile cu investițiile companiilor occidentale.
Astfel, în Rusia există condiții prealabile pentru implementarea activă a unei noi strategii de afaceri - externalizarea. Cu toate acestea, pentru aplicarea sa cu succes, este necesar să se țină seama nu numai de dificultățile de trecere la externalizare care sunt uzuale în practica mondială, ci și de specificul rusesc: subdezvoltarea pieței, legislația imperfectă și o cultură slabă a relațiilor contractuale.

2. Îmbunătățirea activităților companiei de outsourcing în furnizarea de servicii de curățenie pe piața regională.

Unul dintre obiectivele principale pentru care a fost creată organizația este acela de a desfășura acele activități pe care una dintre marile întreprinderi din Astrakhan plănuia să le externalizeze. În aceste scopuri a fost creată o companie de externalizare. De câțiva ani, societatea înființată a furnizat servicii de producție și externalizare economică, precum și servicii de externalizare, numai acestei întreprinderi. Dar dinamica indicatorilor financiari arată că, datorită optimizării proceselor de afaceri în compania clientului, veniturile întreprinderii externalizatorului sunt în scădere în fiecare an, iar numărul angajaților care demisionează din cauza nemulțumirii cu salariile și condițiile de muncă este în creștere. Dependența de o singură companie client afectează negativ dezvoltarea companiei externalizatoare. Era nevoie să ne extindem afacerea prin furnizarea de servicii de curățenie altor organizații terțe.
Pentru a rezolva această problemă, a fost efectuată o analiză a concurenței și piata regionala servicii de curățenie. Principalii concurenți în domeniul producției și externalizării economice sunt 6 companii principale din Astrakhan care prestează servicii de curățenie: SRL „Chistoe Delo”, SRL „Prof-Cleaning”, SRL „ASK-Cleanfix”, SRL „Chistoff-Astrakhan”, SRL „Albă ca Zăpada”, LLC „Mirum”.
Pe baza informațiilor (liste de prețuri, clienți, recenzii clienți) de pe site-urile oficiale ale acestor companii, vom analiza principalii concurenți.
Tabelul nr. 1
Analiza concurenței

Utilizăm rezultatele analizei mediului intern al întreprinderii și ale pieței de producție și externalizare economică din Astrakhan pentru a efectua o analiză SWOT.

Orez. 1 Analiza SWOT

Prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern cu punctele forte şi puncte slabe organizație, se pot trage următoarele concluzii:
- trebuie folosită o poziție financiară stabilă și fiabilitate pentru a-și consolida poziția pe piață;
- dezvoltarea activitatilor de marketing va imbunatati informatiile si va creste numarul consumatorilor;
- crearea unei imagini a organizației ca partener de încredere ar trebui să îmbunătățească poziția competitivă a întreprinderii pe piața serviciilor de curățenie.

3. Propuneri de îmbunătățire a activităților organizației de outsourcing

Pentru a implementa planul de acțiune pentru îmbunătățirea activităților companiei, este necesar să se îndeplinească pasii urmatori: respectarea strictă a acordurilor încheiate pentru prestarea serviciilor. Este deosebit de important să interesăm compania în furnizarea serviciilor necesare pieței; dezvoltarea unei politici eficiente de pregătire a personalului care să permită companiei să dobândească avantaj competitivîn domeniul diferențierii personalului; identificarea celor mai profitabile poziții din sortiment dintre cele deja disponibile și căutarea de noi oportunități de vânzare a serviciilor care nu se află încă în sortiment; desfasurarea activitatilor de marketing pentru promovarea serviciilor companiei pe piata serviciilor de curatenie; revizuirea sistemului de motivare a personalului cu accent pe îndeplinirea de înaltă calitate a atribuțiilor lor prin introducerea sisteme de remunerare bazate pe performanță, care vor duce la creșterea productivității muncii.
Analiza a arătat că crestere anuala producția și externalizarea economică este de aproximativ 30%, iar volumul pieței serviciilor de curățare rusești este estimat la peste 1,5 miliarde de dolari. Prin urmare, compania trebuie să-și extindă prezența pe piața serviciilor de curățenie. Piața serviciilor de curățenie din Astrakhan tinde în prezent să se extindă, ceea ce o face atractivă pentru intrarea în ea cu noi tipuri de servicii. Pentru a implementa acest plan, este necesar să se realizeze o serie de activități:

Pe lângă efectul economic, implementarea măsurilor propuse va realiza și un efect social. Efectul social se manifestă prin următoarele:

• crearea de noi locuri de muncă (extinderea ocupării forței de muncă, reducerea șomajului) - întreprinderea va avea nevoie de personal calificat atât pentru muncă permanentă, cât și în baza unui contract de muncă pentru a efectua anumite tipuri de muncă.
• salarii stabile – angajații care au încredere în viitor sunt interesați să își îndeplinească sarcinile în mod conștiincios și eficient.
• reconstrucția locurilor de muncă, apariția de noi echipamente profesionale - îmbunătățirea condițiilor de muncă contribuie la îmbunătățirea sănătății, reducerea cazurilor de morbiditate generală și profesională, accidentări industriale, ceea ce duce, în consecință, la creșterea speranței de viață.
• creșterea salariilor – ceea ce duce la creșterea nivelului de trai al populației.

Pe baza celor de mai sus, implementarea acestor activități are un efect economic și social, prin urmare acest proiect poate fi implementat.

Concluzie

În Rusia, piața de outsourcing a început să se dezvolte într-un ritm rapid destul de recent. Externalizatorii ruși au la dispoziție experiența colegilor lor străini, care, prin adaptarea acesteia la piața rusă de administrare la distanță, face mult mai ușor să obțină succesul pentru ei înșiși și să contribuie la succesul clienților lor.
Piața rusă a serviciilor de outsourcing nu va face decât să crească, iar criza din economie poate servi drept un impuls puternic pentru dezvoltarea acestei piețe. Cele mai promițătoare sectoare de activitate ale firmelor de outsourcing sunt serviciile IT, contabilitate, juridice și de externalizare. Pentru dezvoltarea în continuare a pieței serviciilor de outsourcing, este necesar să se studieze cadru legislativ, dezvoltarea de către firmele de externalizare a complexelor de marketing axate în primul rând pe satisfacerea nevoilor clienților și menținerea parteneriatelor cu aceștia, precum și pe crearea unei imagini favorabile companiei.

O companie de outsourcing care intră pe piața din Astrakhan și oferă servicii de curățare trebuie să se îndepărteze de unele dintre stereotipurile care există în această industrie și să se concentreze pe consumator și nevoile acestuia. Este recomandabil să se dezvolte mai multe servicii diferite, să se ocupe de activitățile de marketing pentru a promova aceste servicii pe piață, să efectueze cercetări continue asupra gradului de satisfacție a clienților și să evalueze eficacitatea companiei. Acest lucru va permite companiei de outsourcing nu numai să câștige un loc pe piață, ci și să se dezvolte cu succes.

Acest articol este atât de unic, încât nu am putut găsi niciun serviciu legat de el!

Atunci când întocmesc și implementează planuri de outsourcing, companiile fac uneori greșeli care pot fi evitate. Mai jos sunt cele mai frecvente probleme și cum să le rezolvi.

Eficacitatea externalizării depinde mai mult de modelul economic al companiei decât de tarifele furnizorului unui astfel de serviciu. Unele costuri pot fi abia vizibile sau chiar să nu fie vizibile deloc deocamdată. EquaTerra, o companie de consultanță care operează în acest domeniu, a identificat zece capcane ascunse și a sugerat modalități de a le elimina.

Capcana #1: Rata de schimb

Problemă. Din cauza fluctuațiilor cursului de schimb, tariful de anul trecut de 1 milion de dolari pe lună ar putea crește la 1,4 milioane de dolari astăzi.

Soluţie. Asigurarea împotriva unui astfel de risc ar trebui inclusă în contract. Poți, de exemplu, să te înțelegi cu furnizorul de servicii că până la o anumită sumă împărți la jumătate responsabilitatea modificării cursului de schimb, iar după ce acesta depășește anumite limite, te așezi din nou la masa de negocieri și negociezi condiții noi. Această abordare a ajutat deja multe companii să se protejeze de devalorizarea dolarului american.

Capcana #2: Actualizarea hardware și software

Problemă. Contractul poate prevedea upgrade de hardware și aplicații (de exemplu, Microsoft Office) după doi ani. Dar dacă externalizarea este concepută pentru 5-7 ani, o astfel de actualizare va trebui să fie efectuată încă o dată sau de două ori, iar acest lucru nu este de obicei prevăzut în contract. Drept urmare, compania riscă să piardă de la 500 la 2000 de dolari per angajat. De exemplu, o companie farmaceutică a decis cumva că o actualizare neprogramată a fost plătită de furnizorul de servicii, iar această greșeală a costat 20 de milioane de dolari.

Soluţie. Pe lângă actualizarea standard a sistemului după un an sau doi, contractul trebuie să includă și alte clauze. Pentru a face acest lucru, trebuie să analizați cu atenție condițiile de externalizare, să aflați de la furnizor detaliile modernizării echipamentelor și apoi să specificați cu precizie și clar toate acestea în contract. Pentru a asigura upgrade-urile echipamentelor pe toată durata de viață, solicitați ca contractul să includă un program pentru fiecare actualizare a dispozitivului.

Capcana #3: State fixe

Problemă. Furnizorul de servicii preia munca a jumatate din angajatii companiei, care continua sa primeasca salarii intregi. Ca urmare, nu se realizează nicio economie. Iată doar un exemplu: personalul unei anumite rețele cu amănuntul avea 1.100 de angajați, dar jumătate din responsabilitățile a două sute dintre ei au fost externalizate. Drept urmare, compania a irosit 24 de milioane de dolari.

Soluţie. După trecerea la externalizare, trebuie neapărat să vă reconsiderați masa de personal, ajustarea responsabilităților funcționale, redistribuirea angajaților sau reducerea numărului acestora. Dacă firma sus-menționată ar fi făcut acest lucru, ar fi putut economisi 12 milioane.

Capcana #4: Lipsa de control

Problemă. Companiile subestimează adesea câte și ce resurse - angajați, procese, tehnologii - vor fi necesare pentru a monitoriza implementarea unui contract de outsourcing. Însă erorile numai în facturile furnizorilor amenință să reducă economiile lunare cu 2-10%. Astfel, unul dintre producătorii internaționali de bunuri de larg consum, la verificarea facturilor pentru externalizare, a descoperit o supraplată de 5%, care corespundea la 40 de mii de dolari pe lună.

Soluţie. În niciun caz nu trebuie să credeți că externalizarea unui proces scutește clientul de nevoia de a monitoriza executarea contractului. Este imperativ să creați o echipă pentru verificare și să dobândiți instrumentele necesare pentru aceasta. Fără aceasta, va fi imposibil să se reducă riscurile sau să se realizeze economii planificate prin externalizare.

Capcana #5: Costurile interne

Problemă. Companiile uită de obicei să se pregătească pentru muncă în condiții noi. De exemplu, unul dintre contractele de externalizare a contabilității a cerut implementarea unui nou sistem electronic de înregistrare a conturilor de plăți, dar clientul a trecut complet cu vederea nevoia de a dezvolta o interfață pentru mașinile sale client. Drept urmare, a trebuit să plătească încă 2,5 milioane de dolari peste buget.

Soluţie. Este necesar să se prevadă în prealabil eventualele cheltuieli suplimentare - timp, resurse externe, mijloace de interacțiune cu furnizorul de servicii - și să se țină cont de ele atunci când se evaluează cheltuielile viitoare.

Capcana #6: Contribuții la pensie

Problemă. Multe companii, complet inconștiente de acest lucru, continuă să transfere contribuțiile la pensie ale angajaților lor chiar și după concedierea acestora. Dar astfel de cheltuieli inutile pot ajunge la sute de mii de dolari pe an! De exemplu, o firmă a descoperit că contribuie cu mii de dolari anual la un fond de pensii pentru fiecare dintre miile de angajați pe care îi concediase deja.

Soluţie. După transferul muncii către co-executori, ar trebui întocmită o listă cu angajații disponibilizați din acest motiv și ar trebui actualizată baza de date a departamentului de resurse umane. Acest sfat poate părea primitiv, dar este adesea uitat, ceea ce duce la irosirea unor sume uriașe.

Capcana nr. 7: reduceri planificate de personal

Problemă. Aproape toate organizațiile fac planuri de reducere a dimensiunii prin externalizare, dar adesea își păstrează unii angajați pentru a ajuta la tranziția la un nou model de lucru. Aici apar costuri suplimentare nesocotite. Pentru a reduce riscul, unul dintre companii farmaceutice a decis să amâne 20% dintre angajații supuși concedierii cu încă șase luni, iar acest lucru a costat-o ​​1,5 milioane de dolari neplanificați.Așadar, reasigurarea în timpul reducerilor de personal poate reduce economiile din externalizare cu 10-20%.

Soluţie. Nu supraestimați potențialele economii. Este recomandabil să concediezi treptat angajații după transferul proceselor de afaceri către un furnizor de servicii. Acest lucru nu numai că va asigura o tranziție lină la noul model, dar va permite, de asemenea, să se realizeze cu adevărat economiile proiectate.

Capcana #8: Slabă conștientizare a schimbării

Problemă. Când treceți la externalizare, este foarte dificil să informați prompt și corect angajații despre schimbările viitoare. Dar dacă acest lucru nu se face, unii pot renunța chiar înainte de introducerea noului model, în timp ce alții vor rezista până în ultimul minut. În această situație, compania pur și simplu nu va putea reduce personalul așa cum a fost planificat și va trebui să plătească atât furnizorul de servicii, cât și oamenii săi pentru aceeași muncă.

Soluţie. Este necesar să se elaboreze o strategie clară de informare a angajaților, implicând consultanți externi dacă este necesar, iar apoi să se spună în prealabil secvența în care va fi implementată externalizarea. Un exemplu este o companie care a decis să externalizeze dezvoltarea și întreținerea aplicației sale strategice, păstrând în același timp 45% dintre angajații săi cheie care o cunoșteau bine. În acest scop, a fost elaborat un plan pentru o abordare pur individuală a fiecăruia dintre ele. Printre altele, a fost necesar să se efectueze interviuri frecvente, să se integreze o varietate de tactici și să se comunice personalului informații generale. Drept urmare, am reușit să reținem toți specialiștii necesari, inclusiv o duzină de experți în cele mai critice aplicații. Dar dacă i-ar pierde, compania ar fi nevoită să cheltuiască aproximativ un milion de dolari pentru ocuparea posturilor vacante și formarea noilor veniți.

Capcana #9: State Shadow

Problemă. La trecerea la externalizare, aproape întotdeauna apare personalul din umbră - angajați supuși reducerii care continuă să-și îndeplinească sarcinile anterioare. Să revenim la exemplul producătorului de bunuri de larg de mai sus. Prin externalizarea testării și raportării către un co-executiv, compania nu a eliminat responsabilități similare de la angajații săi, ceea ce a dus la economii în primii doi ani care au fost cu 3 milioane de dolari mai puțin decât era planificat. În general, o astfel de dublare, rămânând neobservată, poate reduce eficiența externalizării cu 10-15%.

Soluţie. Atunci când vă pregătiți pentru schimbarea modelului de operare al companiei, este imperativ să le explicați angajaților importanța noului serviciu. Dacă vreun departament sau manager nu are încredere în furnizor, echipa de management trebuie să afle motivele și să le elimine.

Capcana #10: Reumplerea

Problemă. Când trecerea la un nou model durează aproximativ un an și angajații încep să plece înainte ca acesta să fie finalizat, trebuie angajați noi recruți pentru a-i înlocui, ceea ce presupune costuri suplimentare pentru găsirea și formarea specialiștilor necesari. Un exemplu clar aceasta poate servi companie de transport, care nu a reușit să rețină cei aproximativ douăzeci de angajați necesari pentru a testa și a mapa procesele în timpul tranziției la externalizare. Drept urmare, ea a fost nevoită să plătească furnizorului de servicii o jumătate de milion de dolari peste suma convenită, ceea ce era cu 20% mai mult decât salariile celor care au renunțat.

Soluţie. Majoritatea angajaților vor rămâne fericiți la locul de muncă dacă primesc un bonus în numerar după trecerea la un nou model. Așa că merită să-i convingi să amâne concedierea până la finalizarea proiectului sau chiar să le ofere compensații suplimentare pentru asta.

Procesul de organizare a tranziției către externalizarea IT necesită o pregătire atentă și constă dintr-un număr de etape, a căror durată poate varia de la diferite organizații. Principalele etape ale tranziției la externalizarea IT sunt:

1. Rațiune strategică și economică pentru luarea unei decizii privind externalizarea IT.
2. Selectați unul sau mai mulți furnizori de servicii.
3. Executarea lucrarilor precontractale si incheierea unui contract.
4. Perioadă de tranziție.
5. Managementul executiei contractului.
6. Prelungirea sau rezilierea contractului.

1. Rațiune strategică și economică pentru luarea unei decizii de externalizare.

   Luarea unei decizii cu privire la posibilitatea de outsourcing IT se bazează pe capacitatea de a atinge obiectivele de afaceri ale organizației și de a rezolva problemele existente ca urmare a implementării sarcinilor de outsourcing IT. O strategie de outsourcing IT trebuie inclusă în strategia IT a organizației.

   Astfel, pentru a justifica fezabilitatea externalizării IT, este necesar să se construiască și să se urmărească un lanț logic: de la analiza obiectivelor strategice ale organizației și identificarea problemelor în atingerea acestora până la sarcinile de outsourcing IT atribuite în mod specific, care vor ajuta la rezolvarea problemelor existente. În această etapă, se elaborează o descriere formală a sarcinilor de potențială externalizare, care include intervale de timp și diverse caracteristici determinate ținând cont de resursele și infrastructura disponibile. Pentru fiecare sarcină se întocmește un registru al posibilelor consecințe ale externalizării.

   Pentru a identifica capabilitățile IT cheie și funcțiile IT care sunt potențiali candidați pentru externalizare, poate fi utilizată o metodă bazată pe o matrice de externalizare pentru a facilita procesul de luare a deciziilor.

   Atunci când se justifică fezabilitatea externalizării, trebuie luate în considerare două aspecte cheie:

   1. Importanța strategică- determină cât de important este elementul de business analizat (competențe, funcții, activități etc.) din punctul de vedere al strategiilor organizației. Analiza ia în considerare evaluările - mare, medie, scăzută.
   2. Evaluarea elementului considerat al sistemului de afaceri în comparație cu piața- determină cât de bine, în comparație cu piața, o organizație, divizie, departament realizează orice activitate, funcțiile acesteia etc. Următoarele evaluări sunt utilizate în analiză - mai bine, la fel, mai rău.

   Aspectele cheie și evaluările considerate definesc nouă domenii ale matricei de externalizare (Fig. 5.10), care ajută la elaborarea unei decizii strategice privind transferul de funcții, indiferent de portofoliul de afaceri al organizației, pe baza domeniului în care tipul de activitate sau funcția în cauză cade.

   Câmpul 1. O alianță cu un furnizor de servicii (furnizor) cu competențele necesare, bazată pe acorduri pe termen lung și, în același timp, creând competențe interne.

   Câmpul 2. Dezvoltarea propriilor competențe, protecția deplină a acestora și păstrarea specialiștilor care dețin competențele.

   Câmpul 3. Dezvoltarea imobilizărilor necorporale, incl. capitalul intelectual, dezvoltarea unui sistem eficient de protejare a competențelor, separarea acestor competențe într-un tip separat de afacere.

   Câmpul 4. Alianță cu furnizorii de servicii, achiziționarea de tehnologii și specialiști necesari afacerilor „în afară”.

   Câmpul 5. Păstrarea propriilor specialiști și dezvoltarea propriilor competențe pentru tranziția ulterioară în câmpul 6.

   Câmpul 6. Vânzarea rezultatelor activităților din domeniul unei anumite competențe, capacitatea de a transfera în cele din urmă competența în câmpul 2 sau câmpul 3.

   Câmpurile 7-8. Eliminarea nefuncționale (câmpul 7)și neprioritare (câmpul 8) tipuri de activități împreună cu transportatorii acestora (concedierea personalului) și dobândirea tuturor funcțiilor necesare de la organizații externe.

   Câmpul 9. Separarea propriilor competențe non-core într-o afacere separată cu vânzarea ulterioară a acesteia.

   
   Orez. 5.10.

   Nu poate fi dat un răspuns clar la întrebarea ce funcții ar trebui îndeplinite de serviciul IT al organizației și care ar trebui externalizate, deoarece decizia depinde de specificul industriei, complexitatea și unicitatea proceselor de afaceri ale organizației. Fiecare organizație necesită o analiză amănunțită și o justificare detaliată pentru decizia de externalizare, inclusiv din punct de vedere economic.

   Justificarea economică a externalizării este asociată cu evaluarea și compararea costurilor proprii ale îndeplinirii funcțiilor în comparație cu costurile achiziționării serviciilor corespunzătoare de la furnizor.

   Efectuarea cazului de afaceri pentru externalizare este o sarcină complexă care poate fi ajutată de un catalog detaliat de servicii IT care conturează gama completă de servicii IT prestate în cadrul întreprinderii pentru a sprijini afacerea. Pe baza catalogului de servicii, costul unui serviciu IT se determină ca suma costului activelor IT alocate serviciului, a costului resurselor umane necesare pentru efectuarea serviciilor IT, precum și a costului serviciilor de la terți. organizatii. Estimările obținute ale costului serviciilor IT sunt comparate cu ofertele prezentate pe piața serviciilor de outsourcing și se formulează concluzii despre fezabilitatea economică a externalizării funcțiilor relevante.

2. Alegerea unui furnizor de servicii de externalizare

   După o justificare strategică și economică pentru luarea unei decizii privind externalizarea IT, este selectat un externalizator. Există două metode de selecție: pe bază de concurență prin cerere de oferte sau licitație și pe bază neconcurențială. Motivul principal pentru încheierea unui contract necompetitiv, de regulă, este dorința întreprinderii de a economisi timp și bani.

   Practica a scos la iveală o serie de factori care trebuie luați în considerare atunci când alegeți un furnizor de servicii de externalizare. Acestea includ:

   1. Încredere - experiența externalizatorului, numărul clienților existenți.
   2. Fiabilitate – conformitatea rezultatelor muncii externalizatorului cu cerințele întreprinderilor client.
   3. Flexibilitate – capacitatea externalizatorului de a schimba rapid metodele de lucru în funcție de nevoile și cerințele organizației clienților.
   4. Calificările profesionale și potențialul externalizatorului – abilitățile și calificările personalului externalizatorului în domeniul IT; A avea abilități care nu sunt necesare acum, dar care pot fi necesare în viitor.
   5. Posibilitatea de economisire a costurilor - mai mult nivel scăzut preturi pentru prestarea serviciilor de la externalizat fata de preturile altor furnizori.
   6. Service - mai mult grad înalt nivelul de serviciu oferit de externalizator comparativ cu alte oferte de pe piata de outsourcing.
   7. Politica de personal- consistenta politica de personal externalizator cu politica organizației.
   8. Calificările și controlul intern reprezintă o garanție din partea externalizatorului că întreprinderea nu va pierde calificările și controlul necesar pentru a menține, proteja și dezvolta activitățile organizației.
   9. Probleme legate de încheierea unui contract - dorința externalizatorului de a discuta termenii și condițiile contractului și de a rezolva problemele emergente.
3. Executarea lucrarilor precontractale si incheierea unui contract.

   Etapa de încheiere a contractului trebuie să fie precedată de lucrări precontract. În lucrarea „Externalizarea IT. Ghid practic„ Rob Aalders citează următoarele activități principale înainte de întocmirea unui contract:

   1. Stabilirea limitelor (oportunităţilor) contractului.
   2. Descriere documentară a stării IT.
   3. Due diligence (literalmente - „due diligence”) este procesul de verificare și confirmare de către furnizorul de servicii a stării mediului IT, pentru care acesta va fi ulterior responsabil.
   4. Pregătirea unei versiuni „pe hârtie” a contractului.
   5. Intocmirea aplicatiilor si orarelor.
   6. Rezolvarea problemelor controversate.
   7. Determinarea nivelului de calificare.

   La determinarea limitelor contractului se formulează cerințele pentru serviciile și funcțiile transferate către externalizare, se discută și se determină aspecte legate de îndeplinirea funcțiilor, se delimitează gradul de participare și responsabilitate a externalizatorului și a organizației client, aspectele legate de îndeplinirea funcțiilor. managementul și locația (proprietatea) fiecărei funcții sunt rezolvate, identificând personalul și funcțiile acestora care vor fi reduse sau transferate către alte departamente, realizarea unui registru al riscurilor posibile și formarea unei strategii de management al riscurilor, elaborarea unei strategii de trecere la servicii externe și o strategie de ieșire din outsourcing.

   O descriere documentară a stării IT, inclusiv certificarea echipamentului, este realizată de organizația client. Scopul său este de a determina integritatea mediului său informațional.

   În timpul lucrului precontractual, furnizorul de servicii de outsourcing efectuează un audit IT al organizației client pentru a verifica și confirma starea IT-ului pentru care va fi ulterior responsabil. Scopul unui audit IT este de a reduce riscul de neconcordanțe în viitor în ceea ce privește criteriile de calitate a furnizării serviciilor. În urma auditului, sunt identificate blocaje în trecerea la o nouă schemă de lucru, se elaborează un plan de acțiune pentru schimbări în infrastructura IT, care vizează optimizarea proceselor transferate către externalizare, precum și un plan pentru măsurile organizatorice necesare pentru organizarea tranziției la externalizare.

   Pentru a lucra cu succes într-un mediu de externalizare, ai nevoie de un contract bun, bine dezvoltat, care să ajute la stabilirea unui echilibru între punctele forte ale organizației și furnizorul de servicii de externalizare.

   Contractul de outsourcing determină modul în care organizația va primi serviciile de proces de afaceri și cu ce nivel de calitate. El este document legal reglementarea relaţiei dintre externalizat şi organizaţia client. Un contract de externalizare este un document care include mecanisme convenite pentru a asigura îndeplinirea obligațiilor părților. În legislația rusă nu există conceptul de contract/acord de externalizare, astfel încât dezvoltarea acestuia se poate baza pe articolul 421 din Codul civil al Federației Ruse (Capitolul 27), care definește că „cetățenii și entitati legale sunt libere să încheie un acord... Părțile pot încheia un acord, prevăzut sau neprevăzut de lege sau de alte acte juridice..... Termenii acordului se stabilesc la latitudinea părților, cu excepția cazurilor în care conținutul condiției relevante este prevăzut de lege sau de alte acte juridice." Astfel, conținutul contractului de externalizare depinde de voința părților care îl încheie. Termenii contractului încheiat determină drepturile, responsabilitățile. și obligațiile ambelor părți. În mod tradițional, un contract de externalizare este înțeles ca un acord provizion plătit servicii, determinate de normele capitolului 39 din Codul civil al Federației Ruse. De remarcat faptul că un contract de outsourcing se deosebește de alte acorduri de servicii atât ca obiectul contractului, cât și ca durata acestuia.

   Perioada de timp pentru pregătirea unui contract de outsourcing depinde de cât de complet au fost finalizate lucrările precontract, care sunt specificul industriei, volumul și complexitatea funcțiilor și proceselor de afaceri care sunt externalizate. Așa cum se arată experienta practica, pentru contractele de mărime medie termenii de pregătire a acestuia variază de la 3 la 6 luni, pentru contractele mari - de la câteva luni la un an.

   Contractele de outsourcing sunt de obicei încheiate pe o perioadă de 2 până la 5 ani. De exemplu, în aprilie 2006, compania British American Tobacco Russia (BAT Rusia) a încheiat un acord cu compania KROK în alianță cu Siemens Business Services pentru a sprijini infrastructura IT.Bugetul proiectului se ridica la peste 1 milion de dolari pe an, conform contractului. incheiat pe 2 ani 11 servicii IT sunt externalizate, inclusiv administrare servere, conturi, suport locuri de munca, aplicatii business, servicii comunicatii mobileși asigurarea securității IT. În ceea ce privește volumul de muncă efectuat, contractul este cel mai mare de pe piața rusă de outsourcing IT în prezent. Propunerea CROC și Siemens Business Services a câștigat pe baza unei combinații de criterii precum stabilitatea companiilor și poziția puternică a acestora pe piață, prezența specialiștilor certificați și experiența în proiecte mari finalizate, elaborarea proceselor de construcție. suport tehnicși o rețea regională dezvoltată de parteneri.

   În practica globală, marii furnizori de servicii de outsourcing semnează acorduri mai lungi - pe o perioadă de 5 până la 10 ani. Încheierea unui contract de outsourcing IT pe termen lung ajută la realizarea mai bine a potențialelor beneficii asociate cu trecerea la servicii externe.

   În general, contractul ar trebui să motiveze contractantul să furnizeze servicii de înaltă calitate și să conțină indicatori care să permită o evaluare neechivocă a calității furnizării serviciilor și să fie suficient de flexibil pentru a răspunde la dezvoltarea afacerii întreprinderii, la schimbările de tehnologie și de piață. conditii.

   Principalele componente ale contractului sunt:

   1. Numele și adresele părților, datele de încheiere și de începere a contractului.
   2. Descrierea listei de servicii IT transferate către servicii externe în conformitate cu contractul.
   3. Aspecte legate de perioada de tranziție: transferul de active (indicarea părții care poartă responsabilitatea financiară, administrativă, operațională pentru fiecare dintre resursele transferate), transferul de servicii, transferul de persoane (salarii, pachet de compensații, securitatea locului de muncă).
   4. Drepturile legale de proprietate transferate furnizorului pe durata contractului.
   5. Locul prestării serviciilor și amplasarea echipamentelor: puncte fizice efective de prestare a serviciilor.
   6. Scurte caracteristici ale personalului cheie al externalizatorului implicat în acest contract.
   7. Probleme de management al contractelor și repartizarea rolurilor și responsabilităților între părți.
   8. Cerințe de nivel de serviciu pentru fiecare componentă a contractului și mecanisme de raportare, o metodă de monitorizare a performanței externalizatorului (acord de nivel de serviciu).
   9. Componenta economică (schema de prețuri pentru determinarea costului contractului, termene de plată pentru diverse servicii, taxe).
   10. Control și management al schimbării.
   11. Motive și condiții pentru ieșirea din contract în cazul rezilierii premature a contractului.
   12. Activitati planificate la incetarea contractului.
   13. Modalități de rezolvare a problemelor care pot apărea sub influența factorilor externi.
   14. Confidențialitate.
   15. Alte conditii.

   Partea cheie a contractului este acordul de nivel de servicii (SLA - Service Level Agreement), care creează o bază legală pentru evaluarea performanței furnizorului de servicii de externalizare și este parte integrantă a setului de documentație legală.

   Acest document definește conținutul serviciilor prestate, reglementările privind disponibilitatea acestora și procedurile de prestare a serviciilor; sunt indicate părțile implicate în acord și termenii de valabilitate a acestuia. Cele mai importante elemente Acordurile privind nivelul de servicii sunt:

   1. o listă de indicatori - metrici de calitate pentru fiecare dintre serviciile prestate și nivelul acestora (un set de valori convenite);
   2. reglementări pentru măsurarea indicatorilor;
   3. proceduri de raportare a externalizatorului către firma client cu privire la calitatea reală a serviciilor prestate;
   4. procedura de desfășurare a ședințelor privind analiza raportării;
   5. responsabilitatea părților pentru prestarea serviciilor;
   6. costul și condițiile de plată.

   Pentru a determina cerințele pentru execuția proceselor și indicatorii de calitate, puteți utiliza cele mai bune practici și standarde globale ITIL, COBIT, standardul ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability determination), care pot fi utilizate pentru evaluări de proces, planificarea, managementul, controlul și optimizarea procesului de stăpânire a noilor tehnologii pentru proiectare, dezvoltare și suport software. În funcție de tipul de serviciu, calitatea furnizării acestuia poate fi măsurată prin accesibilitate; numărul mediu de eșecuri într-o anumită perioadă, dinamica acestora; timpul petrecut pentru eliminarea acestora etc.

   De exemplu, atunci când externalizează un serviciu de asistență pentru utilizatori, acordul de nivel de serviciu include metrici precum timpul de serviciu, teritoriul serviciului, obiectele serviciului, tipurile de solicitări servite, timpul de răspuns la o solicitare, metrici pentru evaluarea calității activităților serviciilor; parametrii rapoartelor săptămânale (lunare) privind activitățile de servicii; procedura de desfasurare a sedintelor; plăți.

   Contractul de externalizare și acordul de nivel de servicii sunt documente „vii”; ele trebuie să prevadă frecvența și posibilitatea de revizuire, să descrie procedura de efectuare a modificărilor, procedura de acord asupra modificărilor și completărilor și de punere în aplicare a modificărilor convenite.

   Amendamentele și modificările aduse contractului vă permit să clarificați cerințele pentru resursele utilizate ca parte a serviciilor externe, să introduceți cerințe suplimentare pentru servicii în conformitate cu schimbările din afacere, să ajustați prețurile, condițiile și secțiunile contractului și să includeți noi proiecte planificate.

   Pe lângă contractul și acordul privind nivelul de servicii, poate fi semnat un acord de confidențialitate care garantează protecția informatii comerciale de la a-l aduce concurenților.

   Utilizarea contractelor de externalizare diverse scheme prețurile, care sunt împărțite în trei grupuri principale:

   1. O schemă tradițională bazată pe costul serviciilor furnizorului plus un procent fix din venit.
   2. O taxă fixă ​​pentru un anumit volum de servicii, nivelul și calitatea acestora.
   3. Scheme care presupun împărțirea riscurilor și a bonusurilor exprimate în unități cantitative (un tip de comision fix pentru numărul de tranzacții efectuate, ținând cont de bonusuri pentru depășire și amenzi pentru neîndeplinire).

   Alegerea unei anumite scheme de prețuri de către o organizație este determinată de tipul de servicii de outsourcing, de obiectivele externalizării și de tipul de relație care se așteaptă să fie construită cu furnizorul de servicii de externalizare.

   La încheierea unui contract mare, o problemă dificilă pentru organizația client este alegerea între un singur furnizor (un contract cu un singur furnizor de servicii de externalizare) și un model cu mai mulți furnizori (un contract cu mai mulți furnizori de outsourcing). Potrivit IDC, dintre cele mai mari 100 de contracte, 23 sunt multi-furnizor. Atunci când se utilizează un model multivendor, organizația client se confruntă cu problema gestionării executării contractului. O modalitate de a rezolva această problemă este atribuirea responsabilității pentru gestionarea executării contractului celui mai mare furnizor de servicii, care va fi responsabil pentru armonizarea modelului de management, minimizarea riscurilor și asigurarea indicatorilor de performanță conveniți.

4. Perioadă de tranziție.

   Perioada de tranziție este etapa în care externalizatorul își asumă responsabilitatea pentru furnizarea serviciilor. În acest moment, se fac pregătiri pentru transferul și transferul de active, procese, cunoștințe, transfer de personal și se atinge un nivel stabil de furnizare a serviciilor de calitatea cerută.

   Pentru a implementa eficient tranziția la externalizare și pentru a sprijini în continuare executarea contractului, este creat un comitet de organizare special, care include reprezentanți ai organizației client și ai externalizatorului. Rolurile și responsabilitățile pentru gestionarea contractului de externalizare sunt definite pentru toți membrii comitetului de organizare. Activitatea de conducere a comitetului de organizare este formată din trei segmente: management strategic, tactic și operațional, fiecare dintre acestea fiind implementată de propriul grup care face parte din comitetul de organizare. Gestionarea cu succes a externalizării IT necesită ca managerii să înțeleagă natura specifică a funcțiilor IT externalizate.

   În perioada de tranziție, organizația pregătește, aprobă și pune în aplicare ordine, instrucțiuni, acte constitutive pentru implementarea modelului de outsourcing de prestare a serviciilor, sunt introduse noi reglementări și proceduri pentru prestarea serviciilor, se rezolvă problemele legate de transferul de active, procese, cunoștințe și transfer de personal. Externalizarea IT necesită schimbări semnificative în repartizarea responsabilitatilorși responsabilități între managerii IT, angajați, utilizatori.

   Transferul de active, procese, cunoștințe constă într-o serie de proiecte specializate legate de crearea de noi infrastructuri, transferul/angajarea de personal, instalarea și implementarea de noi sisteme, asigurând munca în timpul procesului de transfer. Implementarea cu succes a fiecărui proiect necesită detalii detaliate plan de execuție. Toate planurile sunt grupate pe domenii principale de lucru și combinate într-un plan-program general perioadă de tranziție. Structura aproximativă Programul de tranziție pentru o companie de producție conține următoarele domenii:

   1. Transfer/recrutare de personal.
   2. Transferul de active, cunoștințe și abilități.
   3. Managementul proceselor de service
   4. Managementul finanțării.
   5. Mediu tehnologic și de lucru.
   6. Începerea funcționării.
   7. Schimbări transformatoare dramatice.

   În perioada de tranziție se efectuează evaluări periodice starea curentași se fac pașii necesari pentru îmbunătățirea modelului de externalizare. Calculele costului serviciilor sunt clarificate în conformitate cu indicatori reali testați în practică, iar indicatorii operaționali sunt în curs de acord.

   La finalizarea etapei de stabilizare a perioadei de tranziție începe procesul de gestionare a executării contractului.

5. Managementul executiei contractului.

   Managementul executării contractelor este elementul principal al muncii de succes în condiții de externalizare și este realizat de o structură organizatorică special creată, a cărei componență este discutată în secțiunea anterioară. Un exemplu este structura organizatorică creată de compania aeriană Scandinavian Airlines (SAS) și furnizorul de servicii de outsourcing CSC, ca parte a unui proiect internațional de gestionare a infrastructurii, crearea de aplicații și susținerea acestora. În acest proiect a fost creat un comitet special care să gestioneze executarea contractului și grup functional, raportând la un comitet special. Comitetul ad-hoc a fost format din trei reprezentanți SAS (CIO, Vicepreședinte asociat Air Services, IT Procurement Manager) și doi reprezentanți CSC (Customer Manager și Operations Manager).

   Documentul fundamental în managementul externalizării este contractul de outsourcing, care definește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile fiecărei părți; grupuri de lucru, managerii de proces; criterii de măsurare a performanței.

   Principalele funcții ale structurii organizatorice pentru gestionarea executării unui contract sunt diseminarea informațiilor despre contract, adoptarea modificărilor și completărilor la contract, managementul prestării de servicii și controlul nivelului de servicii, administrarea executarea contractului.

   Aceste funcții fac posibilă asigurarea faptului că fiecare participant la proces, atât din partea externalizatorului, cât și din partea întreprinderii, își îndeplinește responsabilitățile în conformitate cu acordurile acceptate. Eficacitatea contractului este monitorizată până la expirarea perioadei de implementare a acestuia sau se ia o decizie de reziliere a acestuia din orice motiv.

6. Prelungirea sau rezilierea contractului.

   Contractul de externalizare are o durată limitată. Pentru a ieși cu succes din aranjamentul de externalizare, principalele prevederi ale planului de finalizare a contractului sunt incluse în conținutul contractului. Acestea includ ambele proceduri de finalizare a contractului: furnizarea de servicii de calitate în proces de finalizare contractul și returnarea funcțiilor către organizație, returnarea activelor transferate, transferul de personal către organizație și condițiile în care contractul de externalizare poate fi reziliat înainte de data de încheiere specificată.

   Motivele posibile pentru rezilierea anticipată a unui contract sunt falimentul uneia dintre părți, neplățile, refuzul de a îndeplini termenii contractului. Atunci când se decide rezilierea anticipată a unui contract de externalizare, este necesar să se evalueze consecințele economice ale unui astfel de pas atât pentru organizația client, cât și pentru furnizor. Cuantumul plății finale către unul dintre parteneri este determinat de motivul care a provocat rezilierea contractului.

   Atunci când se ia o decizie de prelungire a contractului, se lucrează pentru a îmbunătăți contractul de externalizare. Adăugările și modificările sunt pregătite și convenite pentru a fi incluse în continuare în contract pentru a construi în continuare relații de succes pe principiile care s-au format în timpul executării contractului.

5.7.4. Beneficiile și riscurile externalizării

Externalizarea sa dovedit a fi un mijloc eficient de creștere a competitivității organizațiilor. Rapoartele IDC și The Yankee Group confirmă beneficiile externalizării în cadrul unei organizații. Beneficiile includ:

1. reducerea costului funcțiilor transferate furnizorului de servicii de externalizare;
2. reducerea nevoii de tehnologii și proceduri complexe interne;
3. obținerea accesului la resurse tehnologice, intelectuale, tehnice și de altă natură de un înalt nivel profesional;
4. reducerea infrastructurii și a costurilor de întreținere a acesteia;
5. capacitatea de a se concentra asupra principalelor domenii de activitate ale organizației;
6. creșterea serviciilor de calitate garantată;
7. economii de muncă, personal tehnic și pregătire, capacitatea de a utiliza resursele eliberate pentru alte activități.

Cu toate acestea, alături de o serie de avantaje, externalizarea implică și anumite riscuri, cum ar fi apariția dependenței de externalizator, pierderea controlului asupra activităților și resurselor proprii, riscul scurgerii de informații și apariția unui nou concurent folosind experiența și cunoașterea întreprinderii, deteriorarea imaginii, probleme cu pierderea calificărilor.

Întrebări și exerciții de testare

1. Precizați rolul serviciului IT.
2. Care sunt principalele sarcini pe care le rezolvă serviciul IT?
3. Descrieți modelul de bază al structurii organizaționale a IIT.
4. Descrieți modelele de interacțiune dintre SIT și companie.
5. Ce funcții îndeplinesc elementele structurii organizatorice SIT?
6. Listați funcțiile obligatorii ale SIT.
7. Care sunt funcțiile Comitetului Strategic IT?
8. Ce definește Regulamentul SIT?
9. Ce tipuri de planuri determină activitățile IT?
10. Care este procedura de planificare a activităților SIT?
11. Care este procedura de formare a unui buget IT și monitorizare a execuției acestuia?
12. Ce funcții îndeplinește biroul de proiect?
13. Ce determină reglementările care reglementează interacțiunea serviciului cu managementul, departamentele funcționale și utilizatorii finali?
14. Descrieți componența documentației organizatorice și tehnice pentru sistemele informaționale.
15. Care este procedura de raportare a IIT?
16. Cum este evaluată performanța acestuia?
17. Care sunt criteriile de selectare a partenerilor SIT?
18. În ce condiții apare nevoia unui integrator de sistem?
19. Care este esența conceptului de externalizare? Oferiți o clasificare a tipurilor de externalizare.
20. Definiți externalizarea IT. Ce grupuri de servicii pot fi distinse în domeniul externalizării IT? Dați exemple de principalii furnizori de servicii de outsourcing IT.
21. De ce funcțiile IT sunt adesea considerate candidați pentru externalizare în întreprinderile industriale?
22. Ce determină utilizarea externalizării IT în practica modernă?
23. Ce forme de parteneriat există în cadrul contractelor de externalizare?
24. Care sunt principalele etape ale tranziției la externalizare?
25. Care este rațiunea strategică și economică pentru luarea unei decizii de externalizare?
26. Care este matricea de externalizare?
27. Care sunt cerințele tipice pentru un furnizor de servicii de externalizare?
28. Luați în considerare compoziția și conținutul lucrărilor precontract.
29. Care sunt principalele prevederi incluse în contract?
30. Care este esența unui acord de nivel de servicii?
31. Ce modele de prețuri sunt folosite în contractele de externalizare?
32. Ce determină succesul perioadei de tranziție?
33. Care este esența gestionării executării unui contract de outsourcing?
34. Ce avantaje și dezavantaje caracterizează modelul de lucru în externalizare?

Inovația presupune reducerea personalului în unele domenii și încheierea de contracte cu companiile care prestează aceste servicii. Acest lucru vă ajută să cheltuiți eficient bani gheata, și pentru a spune aproximativ, înseamnă a cheltui mai puțin de la buget pe salarii. Toată lumea a „da”, „a păcat”, s-a îngrijorat, dar puțini oameni au observat că în Yakutsk am trecut deja la această externalizare. Și este complet nedureros.

Planuri de externalizare

Tranziția treptată a angajaților din sectorul public la externalizare începe în întreaga republică. Inițial, transferul va fi efectuat către personalul de service care curăță spațiile, serviciile de catering, șoferii și angajații de la spălătorie. Apoi, în etapa a doua, în 2015, va avea loc optimizarea departamentelor de contabilitate și a personalului IT. Datorită acestui fapt, va avea loc o reducere a angajaților de stat cu 600 de persoane, ceea ce corespunde cu 15% din numărul total angajaţii organizaţiilor bugetare. În general, până în 2016 se preconizează reducerea cu până la 30% din angajații de stat, ceea ce va economisi peste 10 miliarde de ruble, după cum a spus ministrul antreprenoriatului și dezvoltării turismului, Ekaterina Kormilitsina. „Utilizarea externalizării serviciilor bugetare va crește eficiența cheltuielilor bugetului de stat al republicii și va economisi aproximativ 10 miliarde de ruble. În același timp, acest lucru va duce la dezvoltarea întreprinderilor mijlocii și mici, va îmbunătăți calitatea servicii de bază de bază oferite și creșterea veniturilor fiscale”, a subliniat ea. După cum spune viceprimarul Georgy Mikhailov, au existat multe propuneri cu privire la zonele care trebuie externalizate. Ne-am uitat la curățarea spațiilor, la spălătorie, la serviciile legate de educație - toate acestea sunt asociate cu multe probleme care trebuie rezolvate înainte de a externaliza angajații. Și conducerea orașului a decis să facă schimbări în municipiul nostru, în primul rând în domeniul curățeniei.

Diavolul nu este atât de înfricoșător

Astfel, personalul tehnic al instituțiilor municipale, adică curățătorii, cultivatorii de flori și alt personal tehnic al instituțiilor, a trecut la externalizare. Mulți s-au temut că această inovație cu denumirea groaznică de „externalizare” va duce la concedieri pe scară largă și reduceri de personal și că toți foștii lucrători tehnici vor rămâne fără muncă. Dar schimbarea a fost nedureroasă și lină. Am discutat cu Raisa Nikolaeva, șefa companiei de curățare de externalizare Cleaning-Sakha, despre modul în care a fost introdusă prima experiență de externalizare în orașul Yakutsk.

- Spune-ne când ai început să lucrezi și cum s-a întâmplat?
- Conform Decretului Președintelui Republicii „Cu privire la aprobarea planului de acțiune pentru implementarea mesajului bugetar al Președintelui Federației Ruse către Adunarea Federală a Federației Ruse” privind politica bugetară în 2014-2016,” s-a pus problema introducerii externalizării în instituţiile municipale. Pe 19 martie a acestui an, procesul-verbal al ședinței șefului orașului a fost publicat cu privire la trecerea din a doua jumătate a anului la externalizarea instituțiilor municipale, inclusiv MKU „Administrația afacerilor”, MKU „SEGH”, MKU „Glavstroy”. ”, MKU „JO”, organe teritoriale și sectoare culturale. Așa a început această tranziție. Am creat un SRL cu o cotă din cartierul urban „Orașul Yakutsk”, iar din 16 iulie am început să lucrăm pe deplin. Dintre toate unitățile structurale departamentale care intră sub jurisdicția Apărării Civile Yakutsk, aceasta este prima experiență în introducerea externalizării în oraș. Aceasta este o schimbare complet nouă, de ultimă oră.

- Câți angajați aveți? acest moment si ce acoperiti?
- Avem peste 100 de personal de service, aproximativ 60 de obiecte sunt deservite zilnic - adică 25 de întreprinderi. Harta este extinsă, întregul cartier urban este complet acoperit și include, de asemenea, toate suburbiile - Kangalassy, ​​​​Tulagino, Khatassy, ​​​​Prigorodny, Markha, Magan, Tabaga.
- Cine lucrează pentru tine?
- Personal tehnic: curatenitori, instalatori, electricieni, sunt cultivatori de flori - oameni diferiti. Avem o forță de muncă de bază, dar din moment ce participăm suplimentar la licitații și licitații, avem facilități suplimentare și locuri de muncă suplimentare.

Fără răni

- Cum au decurs aceste schimbări, au fost afectați muncitorii?
- Datorită conducerii orașului, am trecut fără durere la externalizare. S-au păstrat toate acele locuri care se aflau în personalul instituțiilor, dar sub firma de curățenie. Mulți s-au temut că pachetul social va dispărea și salariile vor scădea, dar am păstrat tot ce aveau angajații noștri înainte.
- Acum aveți o companie mare, care include pe cei care nu au fost anterior conectați unul cu celălalt. Există vreo indignare că, să zicem, salariul mătușii Masha este mai mare, iar al mătușii Klava este mai mic, din moment ce condițiile au rămas aceleași din funcțiile obișnuite?
- Nu, toată lumea înțelege că un anumit loc necesită un anumit salariu. Cei care fac curat in birourile conducerii orasului au, desigur, salarii putin diferite. La urma urmei, vorbim despre confidențialitate și program de lucru; trebuie să faci curățare atât dimineața, cât și seara târziu.
- Care sunt cerințele pentru cei care lucrează pentru tine?
- Nu există cerințe specifice, principalul lucru este eficiența, asigurarea calității și siguranța. Acesta trebuie să fie un adult, nu avem restricții de pensie, dacă persoana este aptă de muncă, atunci de ce nu. Și este important ca aceasta să fie o persoană pe care te poți baza, conștiincioasă, eficientă, disciplinată, responsabilă - în afacerea noastră aceste calități joacă un rol important. La urma urmei, deservim clădiri cu un volum mare de documente, iar angajații noștri sunt de încredere.

Tine pasul cu vremurile

- Cum este, după părerea dumneavoastră, situația cu externalizarea în acest domeniu în alte orașe? Înveți din experiențele lor?
- Da, înainte de a aborda această problemă, desigur, am studiat experiența și am contactat alte regiuni ale Rusiei. De exemplu, la Moscova, imaginați-vă, în întreg districtul administrativ central al metropolei există doar aproximativ 20 de angajați cu normă întreagă care sprijină activitățile districtului! Și toți ceilalți au fost externalizați de mult timp. În alte orașe mari, astfel de servicii de curățenie au fost de multă vreme externalizate; toate serviciile au fost transferate acolo și personalul tehnic în primul rând. Și șeful nostru, Aisen Sergeevich, a luat o decizie foarte importantă, pentru că trebuie să ținem pasul cu vremurile și să dezvoltăm concurența. În plus, studiem informații despre alte orașe.
- Există multe firme de curățenie în orașul Yakutsk, în afară de tine?
- Sunt multe, dar toate sunt private, suntem singurii care lucrăm la nivel municipal. Serviciile de curățenie implică curățarea spațiilor, dar am dori să contribuim la îmbunătățirea zonelor înconjurătoare în beneficiul orașului. Avem o mulțime de planuri, trebuie să ne dezvoltăm!
- Ce făceai înainte de asta?
- Ea însăși a lucrat în MKU „Administrația Afacerilor” din Administrația Raională a orașului din 2008. Adică cei cu care lucrez acum sunt direct colegii mei de pe vremea când lucram la primărie. Știau cu cine vor lucra și că se pot baza pe noi.
- Ce dă, după părerea dumneavoastră, externalizarea orașului?
- Deschide noi oportunități, economisește fonduri bugetare, pentru că trebuie să ții pasul cu vremurile. Țări străine Am trecut deja mai departe cu mult timp în urmă și, treptat, Rusia ajunge și ea în acest punct. Această inovație completează competitivitatea, îmbunătățește calitatea și eficiența.

Ajutor „ES”

Outsourcing (din engleză outsourcing: sursă externă) este transferul de către o organizație a anumitor procese de afaceri sau funcții de producție în serviciul unei alte companii specializate în domeniul relevant. Spre deosebire de serviciile de servicii și asistență, care sunt unice, episodice, aleatorii și limitate la un început și un sfârșit, funcțiile de asistență profesională pentru funcționarea neîntreruptă a sistemelor și infrastructurii individuale sunt de obicei externalizate pe baza unui contract pe termen lung (minim 1 an).