Modele strategice de afaceri pentru dezvoltarea inovatoare a întreprinderilor. Marketing în sectorul inovației

23.09.2019

Dacă în urmă cu zece ani cineva ți-ar fi spus că clienții ar plăti 80 de euro pe kilogram de capsule de cafea Nespresso de la Nestlé și mai mult de 10% din populația lumii ar fi dispusă să posteze detalii despre viața lor pe un site web vizitat de milioane de oameni în fiecare zi , ca și în cazul Facebook, probabil ai crede că nu are dreptate în cap. Ați crede în posibilitatea apelurilor gratuite către oriunde în lume sau călătorii cu avionul care costă doar câțiva euro, lire sterline sau dolari? Cu mai puțin de două decenii în urmă, cine și-ar fi imaginat că algoritmul de căutare dezvoltat de startup-ul Google în 1998 va genera mai multe profituri decât giganții internaționali precum Daimler sau General Electric, cu toate produsele, inginerii, filialele internaționale și mărcile lor combinate?

Procesul care a dat impuls fenomenelor extraordinare amintite poate fi întâlnit aproape în orice domeniu. Vorbim, desigur, despre un astfel de factor precum crearea de modele de afaceri inovatoare. Puține alte probleme sunt la fel de perturbatoare pentru afaceri ca de obicei ca transformarea inovatoare a modelului de afaceri și nicio altă problemă nu este mai frecvent prezentată în presa de afaceri. Dar de ce este mai important să creăm modele de afaceri inovatoare?

Inovația a jucat întotdeauna un rol cheie în stimularea creșterii și a competitivității în afaceri. În trecut, succesul necesita doar o soluție tehnologică remarcabilă sau apariția unui produs neobișnuit. Drept urmare, multe companii de tehnologie s-au aruncat cu capul în „îmbunătățire”, lansând pe piață o masă uriașă de produse cu cele mai avansate caracteristici functionale. Dar în conditii moderne Nu mai este posibil să te limitezi la un produs sau un proces inovator, din moment ce creșterea presiunii concurențiale, globalizarea continuă, apariția unui număr mare de concurenți în Est și transformarea oricăror produse în bunuri de larg consum - și acesta nu este un lista factorilor determinanți – subminează poziția de lider. Noile tehnologii, granițele neclare ale industriei, piețele în schimbare, noii jucători competitivi și reglementările în schimbare, toate se combină pentru a face produsele și procesele învechite. Indiferent dacă ne place sau nu, în majoritatea industriilor noile reguli de joc le înlocuiesc pe cele vechi.

Cercetările empirice arată în mod clar că un model de afaceri inovator are un potențial de succes mult mai mare decât un produs sau proces inovator (Figura 1). Un studiu BCG a constatat că, pe o perioadă de cinci ani, cei care folosesc inovarea modelului de afaceri generează cu 6% mai mult profit decât cei care se limitează la îmbunătățirea produselor sau a proceselor. De asemenea, 14 dintre cele mai inovatoare 25 de companii din lume folosesc modele de afaceri inovatoare. Aceste constatări sunt în concordanță cu un studiu realizat de IBM în 2012, care arată că liderii dintr-o anumită industrie își inovează modelul de afaceri de două ori mai des decât cei în urmă. Mai mult, un studiu din 2013 al BCG și al MIT Sloan School of Management a constatat că inovarea modelului de afaceri este cheia inovației care conduce la sustenabilitatea de succes. Peste 60% dintre companiile care au făcut astfel de modificări au raportat profituri crescute.

Desigur produse de calitateși procesele rămân la fel de importante ca întotdeauna, dar nu determină succesul sau eșecul viitor al companiei. Am intrat cu ambele picioare în era inovării modelelor de afaceri, unde soarta companiilor depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a aplica inovarea adecvată a modelelor de afaceri și de a se diferenția de concurenții mediocri.

Avantajul competitiv de mâine nu se va baza pe produse sau procese inovatoare, ci pe modele de afaceri inovatoare.

De fapt, multe povești de succes celebre au început mai degrabă cu un model de afaceri inovator decât cu un produs superior.

· Amazon a devenit cea mai mare librărie online din lume, deși nu deține un singur magazin fizic.

· Apple este cel mai mare retailer de muzică, deși nu vinde CD-uri.

· În ultimii zece ani, Pixar a câștigat 11 premii Oscar, deși niciunul dintre filmele studioului nu a avut actori în direct.

· Netflix a inhalat viață nouă la un magazin de închiriere video fără a deține un singur magazin fizic.

· Skype este cel mai mare furnizor de telecomunicații din lume, în ciuda lipsei infrastructurii de rețea.

· Starbucks este cel mai mare lanț de cafea din lume, care vinde cafea obișnuită la prețuri premium.

Fii paranoic

Cursa inovației a avut consecințe de amploare. Astăzi, vechea înțelepciune Boston Consulting Group despre „mulsul vacilor de bani” și-a pierdut actuala relevanță. În ciuda succesului obținut, companiile în obligatoriu trebuie să-și testeze în mod regulat modelul de afaceri pentru eficacitate. Puțină paranoia nu poate strica și, așa cum spunea Steve Jobs, este vital să punem la îndoială puterea temeliei succesului de astăzi, pregătindu-ne mental pentru dispariția unei companii, chiar dacă în prezent este la apogeu. Trăim într-o eră a pe termen scurt avantaje competitive: Vă puteți menține succesul numai dacă cauzele sale fundamentale sunt revizuite și analizate în mod constant.

Elemente ale unui model de afaceri

Cuvântul „model de afaceri” este auzit cel mai des în sălile de consiliu. Acest termen este folosit pentru a descrie operațiunile curente ale unei companii sau ca un semnal de schimbare dramatică, ca în „Vom trebui să ne schimbăm modelul de afaceri dacă dorim să rămânem de succes”. Va trebui să încercați din greu să găsiți un lider care să nu rostească astfel de cuvinte la un moment dat. Cu toate acestea, acest termen este încă interpretat diferit chiar și în cadrul aceleiași companii. Cu alte cuvinte, oamenii care discută despre un model de afaceri pot avea idei complet diferite despre subiectul discuției. Inutil să spun că astfel de dezbateri sunt rareori fructuoase.

În această carte, oferim o definiție simplă, dar cuprinzătoare, pe care am formulat-o pentru a descrie modelele de afaceri. Este mult mai rațional să folosiți un sistem simplificat ca instrument de lucru, mai degrabă decât ca mijloc de sistematizare.

Modelul nostru general constă din patru elemente (dimensiuni) și îl reprezentăm sub forma unui „triunghi magic” (Figura 2):

1. Client - care sunt clienții noștri țintă? Este important să înțelegem exact care segmente de clienți trebuie vizate și care vor fi sau nu acoperite de modelul de afaceri. Clientul este întotdeauna în centrul oricărui model de afaceri! Nu există excepții de la această regulă!

2. Propunere de valoare - ce oferim clientilor? Această măsurare implică definirea ofertei companiei dumneavoastră (produse și servicii) și descrierea modului în care satisfaceți nevoile clienților țintă.

3. Lanțul valoric - cum ne creăm produsele? Pentru a realiza o propunere de valoare, trebuie finalizate o serie de procese și activități. Aceste procese și activități, combinate cu resursele și facilitățile asociate, și distribuția lor de-a lungul lanțului valoric constituie această dimensiune a modelului de afaceri.

4. Mecanism de obținere a profitului – de ce compania generează profit? Această dimensiune, care include aspecte precum structurile costurilor și mecanismele de generare a veniturilor, dezvăluie ceea ce face un model de afaceri viabil financiar. Răspunde la întrebarea cheie pe care ar trebui să o pună fiecare companie: Cum creăm valoare pentru acționari și părți interesate? Sau spus mai simplu: de ce este eficient modelul de afaceri din punct de vedere comercial?

Scopul acestui cadru este de a ajuta la furnizarea unei imagini cât mai clare a segmentelor de clienți, a propunerii de valoare, a lanțului valoric și a factorilor de profit care modelează modelul de afaceri, punând în același timp bazele pentru inovația viitoare. Numim această combinație „triunghi magic”, deoarece o ajustare într-un colț (de exemplu, optimizarea generării de profit în colțul din stânga jos) implică inevitabil schimbări în celelalte două colțuri.

Cine-ce-cum-de ce

Pe scurt, un model de afaceri definește cine sunt clienții dvs., ce vindeți, cum vă structurați oferta și de ce afacerea dvs. este profitabilă. Cine-ce-cum-de ce descrie un model de afaceri în care primele două componente (cine și ce) se referă la dimensiuni externe, iar cele doua (cum și de ce) se referă la dimensiuni interne.

Inovarea modelului de afaceri necesită schimbare în cel puțin două dintre cele patru dimensiuni. Numai actualizarea propunerii de valoare, de exemplu, va avea ca rezultat doar un produs inovator. Aceste trei exemple ilustrează modul în care companiile au inovat două sau mai multe elemente ale modelului lor de afaceri, remodelând fie logica dominantă a industriei, fie modelul lor de afaceri din trecut:

· Dell: Acest producător de computere s-a concentrat pe vânzările directe din 1984. Spre deosebire de concurenți precum Hewlett-Packard sau Acer, compania operează fără intermediari (cum). În acest fel, Dell este capabil să ofere produse personalizate la prețuri mai mici (ce). Primind comenzi direct de la clienți, Dell colectează informații valoroase despre cererea reală, ceea ce îl ajută să gestioneze mai eficient inventarul și să construiască o rețea de parteneri (cum). Compania generează, de asemenea, venituri suplimentare prin modelul său de afaceri Add-On (șablonul de model Add-On este descris în Partea 2 a acestei cărți), în care clienții pot selecta componente suplimentare pentru produsul de bază și, prin urmare, își pot configura propriul computer personal (De ce). Astfel, Dell a modificat toate colțurile triunghiului și a introdus o nouă logică pentru crearea și captarea valorii.

· Rolls-Royce: producătorul britanic de motoare de aeronave a introdus un model de afaceri inovator numit „Plătire la ora de zbor” sau „Putere la oră” (șablonul corespunzător este șablonul de model de afaceri „Contracte bazate pe performanță” – descris în al doilea parte a cărții), în care companiile aeriene achiziționau ore de zbor în loc să cumpere motorul direct (ce, de ce). Tradiția de până atunci implica plăți unice în cadrul unei scheme de prețuri bazate pe costuri. Rolls-Royce, pe de altă parte, păstrează proprietatea asupra motoarelor și este responsabilă pentru întreținerea și repararea acestora (cum). În acest fel, compania generează un flux de venituri recurent, reducând în același timp costurile prin îmbunătățirea eficienței întreținerii. Având în vedere principalul obiectiv al companiei de a produce motoare cu întreținere redusă, modelul de afaceri de contractare bazat pe performanță a schimbat și mentalitatea angajaților.

· Zopa: Fondată în 2005, această companie de servicii financiare de pionierat este prima platformă de creditare socială din lume (modelul de afaceri „Tu pentru mine, eu pentru tine” este descris în a doua parte a cărții). Le permite indivizilor să-și împrumute bani unul altuia (ce). Compania reunește creditori care sunt gata să acorde un împrumut și potențiali debitori, care convin în prealabil asupra mărimii dorite a împrumutului și a condițiilor acceptabile (cum). Datorită unui astfel de sistem, împrumuturile sunt acordate fără participarea băncilor - un avantaj clar pentru creditori și debitori, deoarece ambele părți primesc rate ale dobânzii mai acceptabile. Veniturile Zopa provin din comisioane percepute doar debitorilor, nu creditorilor (de ce). Pe lângă crearea de noi propuneri de valoare (de exemplu, indivizi care acționează ca bănci oferind rate ale dobânzilor mai atractive), Zopa a reușit să schimbe mecanismele de profit și structurile lanțului valoric în comparație cu sectorul bancar și financiar tradițional.

Folosind exemplul acestor companii, ne vom asigura ulterior că o transformare inovatoare a unui model de afaceri este întotdeauna însoțită de o schimbare a macar două din cele patru dimensiuni.

În mod obișnuit, inovarea modelului de afaceri diferă de modificarea produsului sau a procesului prin aceea că prima abordează cel puțin două dintre cele patru dimensiuni cine-ce-cum-de ce.

Scopul oricărui model de afaceri este de a „crea și capta valoare”. Dar ceea ce este interesant este că, în timp ce cei mai mulți dintre cei care folosesc modele de afaceri inovatoare reușesc să creeze valoare pentru clienții lor, mulți nu reușesc să o captureze pentru ei înșiși. Luați, de exemplu, site-ul web YouTube, care permite utilizatorilor să vizualizeze și să descarce videoclipuri gratuit. Este sponsorizat de publicitate. De la lansarea modelului său inovator, YouTube a creat valoare semnificativă, aproximativ două miliarde de oameni vizitând site-ul în fiecare zi și peste 48 de ore de videoclipuri încărcate în fiecare minut. Dar, în ciuda popularității sale extraordinare, YouTube încă funcționează în pierdere la șapte ani de la înființare! Încă nu există un model de afaceri viabil care să genereze valoare pentru YouTube în sine.

Rețea socială Facebook a implementat și un model de afaceri de mare succes. În ciuda creșterii constante, prețul acțiunilor a scăzut rapid în timpul ofertei publice inițiale din 2012. O parte din motivul scăderii abrupte este că Facebook nu a reușit să capteze aceeași valoare: mobilitatea crescută a utilizatorilor datorită smartphone-urilor a făcut ca afacerea de publicitate să fie mai puțin atractivă, deoarece reclamele afișate pe ecranele telefoanelor mobile sunt mai puțin eficiente decât pe ecranele mari ale computerelor desktop. . Achiziția de 19 miliarde de dolari a WhatsApp în 2014 a fost menită să crească captarea valorii din operațiunile în desfășurare și, prin urmare, să asigure că o cotă suficient de mare din valoarea pe care o creează pentru clienți este returnată companiei.

O inovație de succes a modelului de afaceri creează valoare pentru clienți și asigură că compania captează valoare. Multe modele de afaceri nu reușesc să capteze suficientă valoare.

Informații conexe.

Un sistem de afaceri din industrie este un fel de „hartă” care ajută la formarea modelelor de afaceri din industrie. Cu toate acestea, în cadrul acelorași modele de afaceri, companiile din industrie pot avea strategii diferite. În esență, strategia unei companii este o specificare a modelului de afaceri ales.
Astfel, industria metalurgică se caracterizează printr-un model de integrare verticală a afacerilor (model de afaceri standard), însă strategia de integrare specifică care determină direcțiile, geografia, mecanismele și alte caracteristici ale unei astfel de integrări este individuală pentru fiecare companie. În același timp, în industria metalurgică pot apărea modele de afaceri inovatoare, la fel cum mini-morile de oțel ale Nucor au apărut la un moment dat în America, distrugând percepția stereotipă a unei industrii mature. Principalele aspecte ale modelului de afaceri inovator al companiei au fost: fabrici mici cu un număr minim de niveluri de conducere, producție în loturi pentru piețele „de nișă”, amplasarea fabricilor în zonele rurale unde terenul este ieftin și salariile sunt semnificativ sub media industriei și un cultura de „nivelare”. Inițial, modelul de afaceri al companiei a fost axat pe deservirea unui grup țintă de consumatori al cărui criteriu de selecție prioritar a fost prețul.
Cu alte cuvinte, un model de afaceri poate fi comun (standard) pentru majoritatea companiilor din industrie, sau inovator, unic doar pentru o anumită companie din industrie. Problema managerială este că orice companie independentă dintr-un sistem de afaceri industrial poate căuta modalități alternative de a îndeplini funcții inerente altor părți ale sistemului de afaceri pentru a obține o cotă mai mare din profit. În consecință, în funcție de acoperirea principalelor componente ale sistemului de afaceri, toate companiile pot fi împărțite în trei grupuri (trei tipuri de modele de afaceri):
Companii cu ciclu complet: acoperă toată sau cea mai mare parte a lucrărilor privind crearea, organizarea producției, promovarea și vânzarea produselor. Astfel de companii se caracterizează atât prin inovație de produs, cât și prin inovație tehnologică.
Companiile care sunt angajate în dezvoltarea de produse, producția pilot, eventual branding și externalizarea altor funcții. Astfel de companii sunt de obicei implicate în inovarea produselor; inovarea tehnologică este posibilă în cadrul creării de noi modele de produse.
Firme care organizează producția pe baza modelelor altor persoane și, eventual, sub mărci ale altor persoane (contract de fabricație). Astfel de companii sunt cel mai adesea caracterizate de inovații tehnologice care vizează reducerea costurilor de producție.
În practica mondială, marile companii diversificate au de obicei un ciclu complet de muncă. tip inovator, precum și companii integrate vertical. Cu toate acestea, chiar și astfel de companii folosesc din ce în ce mai mult externalizarea și parteneriatele de rețea.
Al doilea grup include multe companii care activează pe piața bunurilor de larg consum (Coca-Cola, Salamander, Nike etc.). Strategiile unor astfel de companii se bazează pe împărțirea funcțiilor între companie și partenerii săi, astfel încât compania să rețină cunoștințe intensive și functii de marketing, transferând producția și vânzările de produse către partenerii săi pe bază de externalizare. Această abordare asigură mobilitatea afacerilor și inovația.
Ultimul grup de companii este eterogen în componența sa, deoarece include, pe de o parte, companii imitatoare care cumpără dezvoltări gata făcute și copiază produse care nu au echipament de protecție (generice în industria farmaceutică), iar pe de altă parte , întreprinderi care îndeplinesc comenzi de la companii din grupa a doua, ceea ce este o practică comună la nivel mondial. Avantajul competitiv al unor astfel de întreprinderi este costurile reduse, care sunt asigurate de echipamente moderne și/sau forță de muncă ieftină. Trebuie remarcat faptul că fabricație prin contract, care a devenit larg răspândită în China, este reprezentată în economia rusă în producția de produse cosmetice, îmbrăcăminte și asamblarea de electronice de larg consum.
Logica unui mediu extern competitiv și migrarea valorii în cadrul sistemului de afaceri din industrie contribuie la dorința companiilor lider de a schimba modelele de afaceri existente în industrie. Ni se pare că există două modalități de implementare a inovațiilor în modelele de afaceri și ele se pot suprapune sau pot fi implementate succesiv, dar, în orice caz, apariția de noi modele de afaceri poate duce la o schimbare a structurii industriilor și la o redistribuire a fluxurile de numerar din industrie.
Reproiectarea strategică a unei companii sau schimbarea logicii metodei de a face afaceri în cadrul unei industrii. Acesta este cel mai comun mod de a crea modele de afaceri inovatoare.
Dintre discounterii de retail din America, 2/3 din piață aparține celui mai mare lanț din lume, Wal-Mart și Target, care a intrat pe piață cu noi modele de afaceri.
Succesul Apple este asociat cu crearea unui model de afaceri fundamental nou - o imagine în oglindă a modelului de afaceri al aparatelor de ras ieftine cu cartușe Gillette destul de scumpe. Apple a sacrificat muzica iTunes cu profit redus pentru iPod-ul cu profit ridicat. Acest model a restructurat valoarea produsului pentru utilizatori.
Noul model de afaceri al companiei din Novosibirsk Posuda-Center sub forma unui format hibrid de supermarket și magazin de porțelan (cash & carry) cu o gamă largă (mai mult de 20 de mii de articole), costuri de operare reduse și servicii minime i-au permis pentru a deveni liderul pieţei siberiei.
Noul format de cafenea Coffee House a schimbat standardul industriei prin introducerea elementelor de fast-food în el.
Redefinirea sau transformarea unei industrii, care de cele mai multe ori presupune definirea (schimbarea) limitelor unei afaceri.
Deciziile strategice legate de integrarea și diversificarea afacerilor, intrarea pe noi piețe și dezvoltarea externalizării sunt o căutare a granițelor raționale de afaceri, atât granițele industriei, cât și cele inter-industriale. Compania de automobile Ford a anunțat în repetate rânduri evoluția strategică a limitelor sale, vânzându-și diviziile și trecând de la un model de afaceri de integrare verticală (de la minereu la mașină) la un model de producție de ansamblu tipic majorității companiilor din industria auto. Extinderea granițelor de afaceri are loc atunci când companiile industriale intră pe piața de consum sau se dezvoltă gamă largă Servicii.
Cea mai mare preocupare industrială, General Electric, spune că peste 40% din veniturile sale provin dintr-o varietate de servicii, de la inginerie la asigurări.
Factorul de frontieră a afacerii este preocupat de a răspunde la două întrebări fundamentale: „În ce afacere este compania?” și „Unde se încadrează în lanțul valoric al industriei (sistemul de afaceri din industrie)?” .
Prima întrebare se concentrează pe identificarea industriei în care își desfășoară activitatea compania. O definiție restrânsă a unei industrii, sau miopia de marketing în terminologia lui T. Levit, restrânge oportunitățile de dezvoltare a afacerii, în timp ce o viziune mai largă extinde aceste oportunități.
Google a redefinit limitele căutării pe web, devenind lider în „organizarea și livrarea tuturor informațiilor din lume”. Apple nu și-a legat granițele de industria computerelor și și-a extins cu succes afacerea pentru a include iPod/iTunes.
A doua întrebare se referă la poziționarea companiei în cadrul sistemului de afaceri din industrie și, în consecință, la alegerea modelului de afaceri. Aceste alegeri includ definirea limitelor afacerii pe baza deciziilor privind producția sau achiziția internă, integrarea sau virtualizarea afacerii și alegerea partenerilor, clienților și chiar a concurenților.
O schimbare a accentului în lanțul valoric (migrația valorii) și, în consecință, o schimbare a modelelor de afaceri este facilitată de dinamismul mediului extern. Cel mai tipic exemplu de astfel de schimbări este industria de fabricare a computerelor.
Industria de fabricare a calculatoarelor personale include o gamă largă de activități (etape ale sistemului de afaceri): proiectarea produsului - producția de componente - diverse etape de asamblare - dezvoltare software - marketing - vânzări și distribuție - service și suport clienți, precum și eliminarea produsului de către cumpărător . Înțelegând tendințele de dezvoltare ale fiecărei etape, este posibil să se determine cel mai mult scenarii probabile dezvoltarea industriei (strategii de industrie) și, pe baza acestora, dezvoltarea unui model de afaceri al companiei. În anii 70-80. trebuia să fii producător, însă, începând cu anii 90 ai secolului trecut, etapele cheie au început să se deplaseze la diferite capete ale lanțului valoric: la componente și sisteme de operare, pe de o parte, și la servicii și consultanță, pe de o parte. alte.
Cercetările arată că în industria siderurgică și electronică, companiile aeriene și Comert cu amanuntul parveniți mai mici care au dezvoltat modele de afaceri inovatoare au absorbit o mare parte din valoarea industriei.
Cea mai dificilă problemă în sfera B2B este definirea limitelor creșterii industriei și a sistemului de afaceri din industrie. Acest lucru se datorează faptului că, cu cât un produs trece mai departe prin etapele unui sistem de afaceri, cu atât sunt mai mari oportunitățile de diferențiere a acestuia și, în consecință, de creșterea prețurilor. Cu toate acestea, acest lucru schimbă competențele cheie pe care trebuie să le aibă un producător.
Să explicăm problema folosind exemplul industriei metalurgice. Crearea de companii integrate pe verticală în această industrie a fost însoțită de integrare directă și inversă (stabilirea controlului asupra surselor de materii prime). Prin integrarea producătorilor de produse laminate, feronerie, sârmă etc., compania (grupul industrial) rămâne în industrie. Dar, de exemplu, decizia grupului industrial Severstal de a achiziționa acțiuni la întreprinderile de automobile înseamnă a trece mai departe prin etapele sistemului de afaceri, depășind simultan industria metalurgică, adică diversificarea afacerilor cu toate problemele care decurg din aceasta (alte competențe cheie ale companiei sunt solicitate, schimbarea consumatorilor, canalelor de distribuție etc.).
De remarcat este dezvoltarea internetului, care contribuie la schimbările tradiționale și la apariția de noi modele de afaceri (e-business), precum comerțul electronic, învățământul la distanță (e-learning), comunitățile și rețelele de partajare a cunoștințelor, abonamentul. model (servicii de căutare, comunicații, acces la conținut). Internetul permite companiilor să formeze un sistem de parteneriat cu consumatorii, să conducă un dialog cu aceștia, să îi implice în discutarea de noi produse, să producă bunuri personalizate etc.
Noile modele de afaceri sunt inovații organizaționale care sunt supuse legii brevetelor. V. Kotelnikov, de exemplu, observă că odată cu introducerea practicii de protecție prin brevet a modelelor de afaceri, au fost emise o serie de brevete care protejează modelele de comerț electronic.
Companiile care intră pe piață cu modele de afaceri inovatoare (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck etc.) au ajuns să fie numite mavericks, sau concurenți netradiționali, deoarece nu acordă atenție regulilor consacrate din industrie. , și le-au stabilit ei înșiși, distrugând percepția stereotipă a industriei
Modelul de afaceri inovator al unei companii este supus evaluării pe baza a doi parametri:
1. Verificarea subiectului afacerii (are sens, există consumatori).
2. Verificarea cantitativă a modelului (rentabilitatea investiției, rentabilitatea afacerii etc.).
Să presupunem că modelul de afaceri al unui magazin alimentar online îndeplinește primul criteriu, dar eșuează al doilea criteriu.
Companiile care operează sub un sistem de franciză, precum și companiile globale care au o rețea largă de sucursale sau își reproduc modelul de afaceri în diferite țări, cum ar fi IKEA (vezi Tabelul 2) își definesc cel mai clar modelul de afaceri.

D.S. Tyumina Conceptul de model de afaceri inovator

Concept de inovare a modelului de afaceri

D.S. Tyumina,

student postuniversitar al Departamentului de Economie și Management al Întreprinderilor, Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg (191023, Rusia, Sankt Petersburg, Str. Sadovaya, 21; e-mail: [email protected])

Adnotare. Articolul examinează conținutul conceptului de model de afaceri inovator. Problemele studiului său în stadiul actual sunt relevate. Sunt date definiții unor concepte precum inovația, inovația de produs și inovarea procesului de producție și se stabilește relația acestor concepte cu conceptul de model de afaceri.

Abstract. Articolul tratează conceptul de inovare a modelului de afaceri. Autorul detaliază problemele studiului său în stadiul actual. Oferă definiții pentru termeni precum inovație, inovație de produs și inovare în proces de producție, precum și stabilește coeziunea acestor termeni cu conceptul de model de afaceri.

Cuvinte cheie: model de afaceri inovator, inovare de produs, inovare în proces de producție, inovație.

Cuvinte cheie: inovare model de afaceri, inovare de produs, inovare a procesului de producție, inovare.

Recent, antreprenorii apelează din ce în ce mai mult la potențialul de a dezvolta și adapta modele de afaceri inovatoare (IBM) eficiente, care pot da o viață nouă afacerilor lor. În același timp, economiștii încearcă să satisfacă cererea crescută de cunoștințe în acest sens zona nouași formalizează baza teoretică a cercetării sale, care nu se încadrează tocmai în cadrul managementului tradițional, întrucât caracterul generalizator al acestuia din urmă nu contribuie la dezvăluirea rolului IBM în activitățile unei companii moderne.

Un interes sporit pentru acest concept a apărut relativ recent și s-a datorat oportunităților deschise datorită proiectelor pe Internet în timpul „bulei dot-com” din a doua jumătate a anilor ’90. Așadar, aria de primă cercetare a fost sfera tehnologiilor înalte, prin prisma cărora se iau în considerare avantajele strategice ale modelelor și posibilitățile de transformare a acestora în platforme de creare a inovațiilor. În același timp, au apărut diverse variații ale acestui concept: modele de afaceri noi, electronice sau pe Internet, susținute de recunoașterea lor ca noi instrumente de gestionare a activelor necorporale. În general, noutatea acestei teme științifice, gradul său scăzut de elaborare în literatura străină și mai ales autohtonă își pune sarcina de a filtra și sistematiza inițial abordările acestei probleme cu scopul de a forma treptat o bază teoretică pentru cercetarea științifică din categoria IBM. Această lucrare își propune să identifice trăsăturile caracteristice ale modelului care îl deosebesc de analogul său tradițional.

În ciuda unor progrese înregistrate în studiul acestui subiect, nu există o versiune general acceptată care să descrie succint și complet IBM. Dispersia abordărilor asupra conținutului acestui concept se explică prin obiectivele fiecărui studiu științific separat. Astfel, unele lucrări se concentrează pe crearea de către companie a valorii și profitului pentru clienți, altele pe sursele și procesele de origine. Economiștii consideră, de asemenea, IBM ca un tip separat de inovație în procesul de producție asociat cu organizarea internă a fluxurilor de informații.

Cercetarea efectuată extinde treptat înțelegerea elementelor care alcătuiesc acest concept. Un număr dintre ele subliniază rolul factorului inovare, care determină eficiența generală a întreprinderii. În 1934, economistul austro-ungar J. Schumpeter a trasat o linie între conceptele de noutate (schimbare graduală) și inovație (dezvoltare continuă) în raport cu activitatea antreprenorială. Inovația a fost esențială pentru definiția sa a antreprenoriatului și pentru descrierea sa a procesului prin care antreprenorii creează noi piețe, distrugând simultan structurile de piață existente (așa-numita distrugere creativă1). Accentul s-a mutat de la determinarea rolului noutății de produs pentru firmă la luarea în considerare a modului

1 Conceptul de „distrugere creativă” explică multe forţe motrice schimbări industriale. J. Schumpeter a numit inovațiile inovatoare ale antreprenorilor o forță care ar putea asigura creșterea economică pe termen lung a unei companii, distrugând vechile valori ale companiilor monopoliste.

Economie și antreprenoriat, Nr. 10, 2014

Antreprenoriat

inovația afectează piața și o anumită industrie în ansamblu.

Inovarea modelului de afaceri este adesea contrastată cu inovația de produs sau serviciu care a fost îmbunătățită semnificativ sau nu are analogi într-o anumită firmă, industrie sau piață. Cu toate acestea, noutatea care creează valoare este baza conceptului IBM, care poate include inovarea proceselor, un nou model de creștere a veniturilor și alte tipuri de inovație. Este o înțelegere nouă și cuprinzătoare a modului în care o firmă creează valoare pentru clienții săi, constând într-o combinație de produse noi și vechi, servicii, nișe de piață, procese și alte tipuri de schimbări. În general, următoarea definiție a conceptului luat în considerare pare a fi cea mai cuprinzătoare: un model de afaceri inovator este un set de procese și resurse de afaceri care creează valoare pentru consumator pentru un produs și formează avantajele competitive unice ale unei companii.

Cercetătorii observă că costurile în creștere ale dezvoltării produselor și scurtarea ciclurilor de viață ale produselor împing multe companii să adapteze modele de afaceri inovatoare ca alternativă la îmbunătățirea continuă a produsului în sine. Exemple de la Amazon, eBay, Nestle, IKEA și Starbucks demonstrează că o astfel de inovație are un potențial comercial semnificativ și oportunitatea de a ocupa o poziție de lider în segmentul său. Mai mult, modelele unice pot perturba lanțurile de producție consacrate și pot deveni o condiție prealabilă pentru crearea unei noi piețe.

Companiile care adaptează modele de afaceri inovatoare beneficiază de următoarele beneficii:

Un mod potențial cu costuri reduse de a crea valoare nouă pentru consumatori;

Un model inovator unic, adesea imposibil de copiat;

Un instrument eficient pentru concurență.

În această perioadă acest concept a evoluat şi a dobândit o mai largă şi sens real, incluzând nu numai procesele interne, ci și conexiunile externe. Unii cercetători fac o analogie între modelele de afaceri și rețelele de afaceri. Acestea din urmă sunt proiecte comerciale online cu un anumit sistem de furnizori, distribuitori și clienți care folosesc internetul pentru comunicații de afaceri. O altă abordare, care implică o relație strânsă cu rețelele, descrie modelul de afaceri ca un sistem de legături, resurse și o structură menită să creeze valoare prin implementarea oportunităților comerciale. Acest concept reflectă opțiunile de relație dintre

companii, furnizori, parteneri și clienți uniți într-un singur tot.

O trecere în revistă a abordărilor științifice pentru descrierea unui model de afaceri face posibilă propunerea următoarelor componente ale structurii acestuia: valoarea de consum a produsului, modelul financiar al întreprinderii, resursele și procesele cheie, precum și strategia companiei. Centrală pentru acestea este valoarea consumatorului a produsului, care este determinată de companie atunci când analizează nevoile potențialilor clienți și decide cum să satisfacă această nevoie în mod profitabil. Se pare că și elementele mediului intern al companiei joacă un rol la fel de important - activele folosite pentru a crea valoare - „procesele și resursele cheie”. La rândul său, strategia presupune elaborarea unui plan de dezvoltare pe termen lung al companiei, legat de valorile generale și de misiunea companiei.

Astfel, un model de afaceri este un instrument conceptual de organizare a unui obiect de sisteme de afaceri complexe, care reflectă imaginea comportamentului comercial al companiei și transformarea valorii pe care aceasta o creează în profit.

Inovarea și îmbunătățirea modelului de afaceri în industriile intensive în cunoștințe pot diferi semnificativ de industriile tradiționale de producție, unde frecvența îmbunătățirilor tehnologice, accentul pus pe cercetare și dezvoltare de noi produse, sprijinul larg răspândit pentru schimbare și nevoia de a proteja proprietatea intelectuală sunt complet diferite. . Cercetările arată că caracteristicile sectorului de producție determină abordarea inovației. Se referă la „gradul de noutate al unei inovații”. Este important de menționat că această definiție nu are un cadru specific și că există diferite niveluri de inovare. Nu este o caracteristică a vreunei tehnologii unice sau metode de producție inovatoare. Ea decurge din structura modelului de afaceri în sine, din interrelația dintre elementele componentelor sale și din modul în care sistemul interacționează cu mediul extern.

Inovarea modelului de afaceri poate fi confundată cu inovarea produsului. Prima se referă la firmele care își adaptează modelul existent printr-un proces iterativ de creare a îmbunătățirilor incrementale. Actualizarea modelului de afaceri la nivel de firmă poate crea un model care este diferit pentru firmă, dar care nu este neapărat unic pentru industrie.

Inovarea procesului de producție, care diferă atât de inovarea de produs, cât și de inovarea modelului, include echipamente, muncitori, materii prime și procesul de lucru în sine care sunt utilizate pentru a crea un produs sau serviciu pentru a transforma costurile în unele realizabile.

Jurnalul de Economie și Antreprenoriat, Vol. 8, nr. 10

D.S. Tyumina Conceptul de model de afaceri inovator

produse. Cu alte cuvinte, inovarea proceselor este un mijloc de creștere a eficienței producției. Asemănător cu inovarea de produs, poate fi privit ca un proces iterativ cu îmbunătățiri constante, incrementale.

BOEV S.G., PETRENKO N.N. - 2014

Locul clusterelor în sistemul regional de inovare

ZARKOVICH A.V., STRYABKOVA ELENA ANATOLIEVNA - 2013

INVESTIȚII INOVATIVE ÎN ECONOMIE ȘI UNELE ABORDĂRI PENTRU EVALUAREA EFICIENTĂȚII INVESTIȚIILOR ÎN INOVAȚIE

BARYSHEV M.A., BEREZNEV S.V., KUMANEEVA M.K. - 2014

Transformarea sistemului economic și tranziția către o economie inovatoare necesită o schimbare fundamentală a principiilor de funcționare a întreprinderilor, transformarea modelelor de afaceri ale acestora în conformitate cu cerințele pieței competitive globale. Cum se asigură dezvoltarea întreprinderilor autohtone bazate pe inovație și modele de afaceri eficiente?

STADIUL „INSERT” AL INOVAȚILOR ÎN PRACTICA RUSĂ

Potrivit deputaților Duma de StatÎn Federația Rusă, inovația este unul dintre puținele concepte care nu a fost niciodată definită la nivel legislativ. Motivul este multiplicitatea interpretărilor conceptului. Cu toate acestea, lipsa unei definiții dată termenului în reglementări nu înseamnă cu siguranță absența inovației în sine în practică.

În orice stat care există conform legilor unei economii de piață, inovațiile apar și se dezvoltă în două segmente:

industrii care asigură securitatea națională, independența tehnologică și economică a țării în ansamblu; principalul investitor, client și cumpărător pe această piață este statul;
industriile care furnizează produse și servicii clienților finali - indiviziiși companii; rolurile investitorilor, clienților și cumpărătorilor sunt companii și, respectiv, persoane fizice.

Din punct de vedere istoric, primul segment (să-l numim convențional „stat”) a existat și s-a dezvoltat activ în țara noastră până la mijlocul anilor 1980. datorită concurenței cu Statele Unite și alte țări NATO în domeniul armelor, tehnologiei spațiale și energiei nucleare. Apoi, după prăbușirea Uniunii Sovietice, finanțarea guvernamentală a fost redusă drastic și procesul de inovare în aceste domenii a început să scadă. Al doilea segment (să-l numim în mod convențional „piață”) a apărut în țara noastră ca urmare a modernizării politice la mijlocul anilor 1980 - începutul anilor 1990. și tranziția către o economie de piață. Astfel, acest segment s-a dezvoltat pe parcursul a doar două decenii.

Conținutul și natura inovațiilor din segmentele desemnate sunt fundamental diferite. În cadrul segmentului „public”, inovarea înseamnă în mod tradițional nou sau îmbunătățit produse terminate, componente ale produselor, materiale, tehnologii și metode a căror dezvoltare este comandată și plătită de stat. În acest format, practic nu există măsurători precum rentabilitatea investiției în inovare și comercializarea inovației și evaluarea costurilor („nu mai mari decât cele planificate”) și confirmarea costurilor în sine într-o formă stabilită oficial (rapoarte, prototipuri, prototipuri etc.) predomină. ). Ca exemple de inovații de acest gen, putem aminti trenul de mare viteză „Sokol” 1, fără pilot. avioane pentru armata etc. — Pentru dezvoltarea acestor produse au fost cheltuite miliarde de ruble de la bugetul de stat, dar ca urmare statul a abandonat producția lor.

Gama de inovații în al doilea segment este semnificativ mai largă. Pe lângă noile produse, componente și tehnologii, include inovații în serviciile, procesele și modelele de afaceri ale companiilor, iar dezvoltatorii se bazează pe experiența consumatorilor pentru a crea produse noi sau pentru a îmbunătăți produsele existente.

În acest segment, în ultimii douăzeci de ani, țara noastră a făcut descoperiri inovatoare majore, exprimate în crearea de noi industrii: retail, tehnologiile informației și telecomunicațiilor, logistica și altele 2 .

Viziunea tradițională asupra inovației, pe care reprezentanții agențiilor guvernamentale și ai științei academice o exprimă adesea în discursurile lor, este foarte limitată în ceea ce privește înțelegerea însăși esenței inovării. Având o viziune tradițională, poate fi dificil de înțeles că principalele realizări ale Toyota nu sunt mașinile sau tehnologia. Toyota a obținut un succes fenomenal pe piața globală de automobile, în primul rând datorită inovației în procesele de proiectare, producție, vânzare și service a vehiculelor, precum și datorită creării celui mai eficient model de afaceri din industria auto. Fondatorii lanțurilor de vânzare cu amănuntul lider (X5 Retail Group, Magnit) au dezvoltat și implementat inovații modele de afaceri retail, concentrându-se pe liderii mondiali din această industrie - Wal Mart și Aldi. Datorită eficienței modelelor de afaceri alese, nu numai că își mențin poziția pe piață, ci și concurează în condiții egale cu giganții retailului european care operează în Rusia.

NATURA INOVAȚII ȘI MOTIVELE EȘECULUI PROIECTELOR DE INOVAȚIE

Multe inovații revoluționare s-au născut și au devenit rapid parte a noastră Viata de zi cu zi literal în fața ochilor noștri. Iată doar câteva exemple:

telefon - radiotelefon - telefon prin satelit - telefon mobil - comunicator;
discuri de vinil - casete cu bandă - CD-uri - DVD-uri - discuri Blu-ray;
librarie - librarie magazin online— hypermarket de cărți online.

Ce au în comun aceste lanțuri de inovare?

În primul rând, lideri și directori cu o mentalitate specială și dorință de a-și asuma riscuri în noi domenii de afaceri care au dezvoltat și răspândit aceste inovații în întreaga lume. Merită subliniat particularitățile gândirii oamenilor care au obținut rezultate atât de remarcabile în dezvoltarea și implementarea inovațiilor pe piețele competitive: gândirea lor a fost centrată pe client, creativă și exploratorie, interdisciplinară, holistică, orientată spre structurare.

Credem că și liderii Nokia, care și-au început afacerea în secolul al XIX-lea, au avut o mentalitate similară. dintr-o fabrică de moară care producea hârtie și carton, iar la sfârșitul secolului XX. transformându-l într-unul dintre liderii de pe piața de telefonie mobilă. Același lucru se poate spune despre liderii Sony, care a dezvoltat o nouă tehnologie de înregistrare a conținutului digital în format Blu-ray. Ne putem aminti de Jeffrey Bezos, cel care a fondat Amazon.com, un hipermarket de carte online care este una dintre cele mai eficiente companii private din lume.

În al doilea rând, toate aceste companii și-au depășit concurenții prin crearea de noi modele de afaceri mai eficiente:

Amazon.com este un model de afaceri de hipermarket online cu care principalele lanțuri de librării cu amănuntul din SUA nu ar putea concura;
Apple - modelul de afaceri pentru iPod și apoi iPhone, care a asigurat creșterea vânzărilor și a profiturilor chiar și într-o criză globală;
Nokia este un model de afaceri bazat pe combinația dintre platforma tehnologică originală de telefonie mobilă și rețelele care acceptă noul standard comunicatii mobile— GSM, pe care Nokia a fost primul care l-a construit în Europa împreună cu parteneri;
Sony este un model de afaceri bazat pe forme eficiente cooperarea cu principalele studiouri de film americane care au ales formatul Blu-ray pentru a-și înregistra filmele pe discuri; În același timp, principalul concurent al Sony în bătălia formatelor, Toshiba, după ce a abandonat formatul HD-DVD în favoarea Blu-ray, a acceptat o ofertă de parteneriat cu Sony ca parte a unui joint venture pentru producția de cipuri.

Să încercăm să ne dăm seama de ce companiile rusești nu sunt reprezentate în acest rând de inovare.

La 3 decembrie 2001, Vladimir Putin, la o întâlnire cu membrii Prezidiului Academiei Ruse de Științe, a anunțat pentru prima dată necesitatea trecerii de la o economie bazată pe resurse la una inovatoare.

În decembrie 2009, președintele rus Dmitri Medvedev, comunicând cu conducerea Academiei Ruse de Științe și reprezentanți ai comunității științifice, a remarcat că „nu se întâmplă nimic semnificativ în domeniul introducerii inovațiilor în Rusia, nu există succes”, „există rămâne un decalaj între etape muncă de cercetare, comercializare și implementare.”

În ianuarie 2010, la o conferință la Academia de Economie Națională dedicată modernizării economiei, rectorul academiei, Vladimir Mau, afirma că „în al doilea deceniu al secolului XXI. Rusia are o alegere simplă: inovație sau degradare.”

Pentru a înțelege ce se întâmplă cu inovațiile în Rusia, trebuie mai întâi să înțelegeți cum sunt evaluate. Există două niveluri de evaluare a inovării: la nivel politic și organizațional. La nivel politic, se face o evaluare a avantajelor competitive

țări în ceea ce privește inovația în general, precum și în regiuni și industrii individuale. În acest scop, sunt utilizați indici corespunzători care evaluează rezultatele inovației și factorii care contribuie la dezvoltarea lor într-o anumită țară.

Una dintre cele mai importante școli de afaceri europene, INSEAD, se dezvoltă indicele global de inovare(Indexul global de inovare). În conformitate cu acest indice în 2008-2009. Rusia a ocupat locul 68 în clasamentul celor 130 de țări - între Panama și România. ÎN indicele de inovare(Index de inovare) de la Economist Intelligence Unit (divizia analitică a The Economist Group) pentru 2004-2008. Rusia a ocupat locul 39 dintre cele 82 de țări incluse în clasament, între Lituania și Emiratele Arabe Unite.

Cel mai mare interes în cadrul acestui articol este indicele de competitivitate globală(Indicele de competitivitate globală), propus de Forumul Economic Mondial. Indicele general include un subindex privind inovarea și conformitatea afacerilor țării cu cerințele moderne. Pe baza rezultatelor evaluării utilizând acest subindex pentru 2009-2010. Rusia ocupă locul 73 dintre cele 130 de țări. Dacă în ceea ce privește inovația în sine, Rusia a obținut locul 51 în clasament, atunci în ceea ce privește conformitatea afacerilor cu cerințele moderne, a ajuns doar pe locul 95, cu puțin înaintea unor țări precum Macedonia, Tanzania și Ghana.

Conformitatea afacerii unei țări cu cerințele moderne este unul dintre cei doisprezece „piloni” pe care se construiește competitivitatea oricărei țări, conform demersului Forumului Economic Mondial. Prin creșterea nivelului de afaceri în țară prin inovare, în primul rând în producția de bunuri și prestarea de servicii, se poate asigura o creștere a productivității muncii. Acest lucru, la rândul său, va duce la creșterea competitivității țării pe piețele internaționale. Conformitatea afacerilor rusești cu cerințele moderne este evaluată în conformitate cu următoarele criterii:

nivelul de afaceri în rețea și industriile de sprijin;
numărul furnizorilor locali și calitatea muncii acestora;
prezența clusterelor care pot crește semnificativ eficiența companiilor lor, câștigă mai multe oportunități de inovare comună și reduc barierele în calea formării de noi companii în cadrul clusterelor.

La nivel individual de companie Atentie speciala se concentrează pe strategiile lor și modernizarea proceselor de afaceri, inclusiv lanțurile valorice existente, branding, marketing, producție de produse moderne și unice.

Unde apar principalele „lacune” în procesul de inovare, în care statul încearcă să implice afacerile? Care sunt motivele acestor lacune?

Modelul tradițional al procesului de inovare într-o formă extinsă include patru etape (Fig. 1).

Orez. 1. Modelul tradițional al procesului de inovare

Pot apărea goluri între oricare dintre etapele acestui proces, dar cel mai critic este decalajul dintre a treia și a patra etapă. Aproape nimeni nu se pregătește în mod specific pentru lansarea pe piață a unui produs inovator, ținând cont de procesele de afaceri deja existente ale companiei. În cazuri rare, dezvoltarea și implementarea inovațiilor au loc sub forma unui proiect, al cărui scop este comercializarea cu succes a inovației.
Analiza practicii, rezultatele cercetării, informațiile conținute în publicațiile despre Acest subiect, ne permite să identificăm șapte motive pentru eșecul proiectelor inovatoare (PI) (Fig. 2).

Orez. 2. Motivele eșecului proiectelor inovatoare

Fiecare dintre motivele identificate își aduce propria „contribuție” la eșecul inovării. Astfel, la elaborarea unui model eficient al procesului de inovare (Fig. 3), este necesar să se țină cont de fiecare dintre ele.

Orez. 3. Modelul de perspectivă a procesului de inovare

Una dintre cele mai motive semnificative Eșecul proiectelor interne de inovare în ceea ce privește comercializarea rezultatelor acestora este separarea inovației de modelul de afaceri existent sau absența unui nou model de afaceri adecvat pentru comercializarea inovației. De aceea, într-un model promițător al procesului de inovare, optimizarea unui model existent/dezvoltare a unui nou model de afaceri este separată într-o etapă separată a proiectului, care se realizează în paralel cu dezvoltarea produsului în sine.

Formula pentru succesul unui proiect de inovare (PI) poate fi prezentată după cum urmează:

rezultat IP =Produs +Model de afaceri.

MODEL DE AFACERI EFICIENT CA CHEIA COMERCIALIZĂRII DE SUCCES A INOVAȚIILOR
În primul rând, să definim ce înțelegem prin model de afaceri. Un model de afaceri este modul în care o companie creează valoare pentru clienți și obține profit din aceasta. Pe baza acestei definiții, se poate argumenta că un model de afaceri eficient trebuie să răspundă la trei întrebări cheie:

modul în care compania creează valoare pentru clienții externi;
modul în care compania face bani;
Cum asigură o companie controlul strategic asupra lanțurilor valorice?

Cel mai important punct în procesul de optimizare a unui model de afaceri existent/dezvoltare în cadrul unui antreprenor individual este determinarea formei care va fi utilizată pentru a vizualiza și prezenta modelul de afaceri participanților la proiect.

Schema conceptuală de descriere a modelului de afaceri (Fig. 4) a fost testată în practică în timpul implementării diferitelor proiecte de consultanță și pare destul de convenabilă și completă.

Fig.4. Diagrama conceptuală pentru descrierea unui model de afaceri

Un model de afaceri este format din patru blocuri de bază care au anumite elemente cheie:

clienti:

grupuri de clienți țintă (pentru produse/servicii/soluții noi);
canale de promovare și vânzare;
mecanism de interacțiune cu grupuri țintă de clienți;

propunere de valoare:

Produse noi;
servicii noi;
soluții noi;

sistem de creare a valorii:

lanțuri valorice (pentru produse/servicii/soluții noi);
infrastructura necesară pentru a crea valoare;
model de cooperare sau colaborare cu parteneri/furnizori;
platforma tehnologica;

model financiar:

structura costurilor;
structura veniturilor;
diagrama fluxului financiar.

Metodologia propusă pentru dezvoltarea unei afaceri
modelele pentru produse noi se bazează pe algoritmul prezentat în Fig. 5.

Orez. 5. Algoritm pentru dezvoltarea unui model de afaceri (BM)

În fig. Figura 6 prezintă un model de afaceri optimizat al unei companii angajate în vânzări cu ridicata și cu amănuntul de piese auto, dezvoltat folosind metodologia propusă. Necesitatea de a optimiza modelul de afaceri al companiei a apărut în legătură cu decizia proprietarilor săi de a lansa producția de piese auto sub propria marcă privată și vânzarea ulterioară a acestora. Ca parte a acestui proiect, compania a trebuit să optimizeze/dezvolte și să implementeze elemente cheie ale modelului de afaceri asociate noilor produse cu etichetă privată.

Orez. 6. Modelul de afaceri optimizat al companiei

Pentru a trece la mai multe abordare eficientă la managementul inovării,
Liderii companiilor rusești ar trebui să înceapă cu următorii pași:

extinde gama de inovații a companiei pentru a include, pe lângă produse, servicii, tehnologii, materiale, componente, modele de afaceri și procese de afaceri, precum și experiențele clienților săi;
descrie modelul de afaceri existent al companiei și analizează conformitatea acestuia cu inovațiile dezvoltate și implementate.

În legătură cu al doilea punct, putem aminti recenta inițiativă a președintelui Sberbank al Rusiei, German Gref: în ianuarie 2010, a fost organizată o excursie pentru delegația rusă la un seminar la unul dintre cele mai importante centre de inovare din lume - Massachusetts. Institutul de Tehnologie (MIT). Pentru a face cunoștință cu experiența MIT în dezvoltarea și promovarea inovațiilor, prim-viceprim-ministrul Igor Shuvalov, viceprim-ministrul Serghei Sobyanin, ministrul dezvoltare economică Elvira Nabiullina, prim-adjunctul șefului administrației prezidențiale Vladislav Surkov, consilierul prezidențial Arkady Dvorkovich, președintele Sberbank German Gref, șeful Grupului de companii RUSNANO Anatoly Chubais, rectorul Academiei de Economie Națională Vladimir Mau și directorul general al Russian Venture Company Igor Agamirzyan.

Unul dintre „studenți”, ministrul de Finanțe Alexei Kudrin, în special, a remarcat: „Am vrut să înțeleg de ce reușesc, dar majoritatea celorlalte țări (inclusiv Rusia) nu au”.

LITERATURĂ

Davila T., Epstein M., Shelton R. Inovație care funcționează: cum să o gestionezi, să o măsori și să beneficiezi de ea. — Dnepropetrovsk: Balance Business Books, 2007.
Drucker P.F. Afaceri și inovație. - M.: Williams, 2009.
Actele conferinței „Rusia și lumea: provocările noului deceniu”. Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse, 21-23 ianuarie 2010, Moscova. - http://www.ane.ru.
Chesbrough G. Modele deschise de afaceri. managementul IP. - M.: Generație, 2008.
Un nou clasament al celor mai inovatoare țări din lume, Economist Intelligence Unit, 2009. —http://www.eiu.com.
Raportul Global Innovation Index 08/09. INSEAD, 2009. —http://www.insead.edu.
Raportul Global de Competitivitate 2009-2010. Forumul Economic Mondial, 2009. —www.weforum.org.

— Director general, a gestionat și consiliat peste 50 de proiecte în domeniul descrierii, analizei, optimizării și reglementării proceselor de afaceri, reorganizarea companiilor, dezvoltarea sistemelor de indicatori bazate pe BSC, auditul sistemelor de management și al proceselor individuale (Moscova)

postat in sectiunea:

gasesti mai multe articole

Întărirea proceselor de globalizare sistemică la nivel regional, național și mondial se desfășoară pe fondul unor transformări inovatoare radicale în toate domeniile economiei și vieții sociale, schimbări în structurile tehnologice, trecerea la o societate postindustrială, însoțită de creșterea competiţia internaţională şi formarea de noi modele de afaceri.

În termeni generali, un model de afaceri este o metodă de afaceri sustenabile. Rol uriaș în construcție modele moderne inovația joacă un rol în afaceri. Modelul modern de afaceri este conceput pentru a transforma tehnologiile inovatoare în beneficii economice pentru întreprindere și valoare ridicată pentru clienți.

Inovarea modelului de afaceri este o inovație integrativă care reunește inovații în procese (tehnologii), produse și moduri de a face afaceri.

Un concept de afaceri inovator poate fi considerat utilizarea unor inovații radicale care deschid oportunități complet noi pe piață. Se poate susține că identificarea și aplicarea diferite forme inovarea este într-o anumită măsură un imperativ al structurii strategiei, așa cum este activitati operationaleîntreprinderile secolului XXI.

Tehnologia pentru construirea unui model de afaceri inovator se realizează prin dezvoltarea și planificarea detaliată a unor elemente cheie precum:

propunere de valoare pentru client;

Lanțuri valorice;

Modele de creare de profit;

Resurse cheie, procese de afaceri, competențe necesare pentru a asigura profitabilitatea propunerii de valoare pentru client.

Schimbarea modelelor de afaceri tradiționale și apariția inovatoarelor este facilitată în special de dezvoltarea internetului. Internetul permite companiilor să-și formuleze strategia competitivă pe baza unui sistem de parteneriate cu consumatorii, să conducă un dialog cu aceștia, să discute despre noi produse și servicii și altele asemenea.

În cadrul acelorași modele de afaceri, o companie poate dezvolta diverse strategii generale și competitive (Fig. 10.3).

Orez. 10.3. Relația dintre modelul de afaceri și strategia companiei

Dezvoltarea sistemelor de afaceri din industrie contribuie la dorința companiilor lider din întreaga lume de a schimba modelele de afaceri existente și la apariția unor strategii competitive hibride.

Strategiile competitive hibride sunt orientate spre consumator și se bazează pe plecarea sau schimbarea formei de concurență care duce la extinderea granițelor pieței. Aceștia pun pe primul loc procesul de formare a valorii unice a unui produs pentru consumator ca principal factor de succes al ofertei întreprinderii pe piață.

Când vorbim despre un model de afaceri, cel mai adesea se face referire la trei aspecte: elementele unui model de afaceri, exemple comune de operare a modelelor de afaceri și mecanismul de schimbare a modelului de afaceri în condițiile pieței. În termeni generali, un model de afaceri descrie modul în care o companie se poziționează în lanțul valoric din domeniul său și ce model de generare de profit și venituri a ales. Deci, în termeni generali, un model de afaceri este o metodă de afaceri sustenabile.

În mediul de piață de astăzi, caracterizat de schimbări rapide și hiperconcurență, fiecare întreprindere se confruntă cu sarcina dificilă de a crea un model de afaceri profitabil și durabil. În condițiile dinamice ale pieței externe, modelul actual de afaceri al companiei este constant atacat de noile modele de afaceri ale concurenților. Prin urmare, devine din ce în ce mai clar că ciclul de viață al unui model de afaceri se scurtează. O întreprindere trebuie să monitorizeze constant punctele de schimbare strategică din industrie și să își actualizeze modelul de afaceri pentru a asigura o dezvoltare durabilă și eficientă.

După cum arată experiența operațională a companiilor străine și a unor companii autohtone, creșterea stabilă și succesul în afaceri depind de capacitatea de a crea și de a îmbunătăți continuu modelul dvs. de afaceri. Întreprinderile trebuie să aplice tehnologia pieței de risc pentru a face afaceri, care în literatură este de obicei numită conceptul de „conducere intelectuală”. Astfel, modelul modern de afaceri este conceput pentru a transforma tehnologiile inovatoare în beneficii economice pentru întreprindere și valoare ridicată pentru clienți.

Modelul de afaceri trebuie să conecteze armonios următoarele componente principale: propunerea de valoare pentru client, segmentul de piață, structura lanțului valoric, modelul de venituri și profit, strategia de dezvoltare a afacerii.

Esența economică a unui model de afaceri se manifestă prin următoarele funcții:

Cercetarea priorităților consumatorilor pentru a determina nivelul viitor al valorii de consum al produselor (serviciilor);

Definirea segmentului de piata, adica consumatorii pentru care a fost creat si vizat tehnologie inovatoare crearea de valoare pentru client;

Formularea unei strategii, identificarea competențelor cheie, a resurselor strategice și a avantajelor competitive de care dispune compania;

Cercetarea lanțului valoric;

Evaluarea structurii costurilor și a modelului de generare de venituri și profit din oferirea de produse și servicii cu valoare inovatoare pentru consumator.

ÎN anul trecut Printre abordările de formare a unui model de afaceri, a devenit popular conceptul de „ocean albastru”, a cărui esență este exprimată în părăsirea spațiului competitiv tradițional și crearea unei noi nișe de piață. Dezvoltarea acestor idei în ultima perioadă a devenit conceptul de creare a unui „spațiu alb” (autor M. Johnson 2010) - Tehnologia pentru construirea unui model de afaceri inovator se realizează prin dezvoltarea detaliată, planificarea și consolidarea a patru factori principali. : principalele resurse și procese de afaceri ale întreprinderii, furnizarea de bunuri de larg consum și modele de profit.

Având în vedere că piața este în schimbare, întreprinderea se confruntă cu nevoia de a dezvolta și implementa un nou model de afaceri. Modelele de dezvoltare și extindere a afacerii pot avea integrare înainte și înapoi. Companiile se îndreaptă în mod conștient și intenționat către un nou model de operare și nu se întorc niciodată la un model sau șablon vechi.

Un model de afaceri este un instrument modern și progresiv pentru implementarea strategiei unei întreprinderi într-un mediu de piață dinamic și imprevizibil. Utilizarea tehnologiei de modelare a afacerilor în condițiile de afaceri interne este un aspect promițător astăzi cercetare științificăși teste practice.

Strategiile competitive hibride au ca scop modelarea nevoilor viitoare ale consumatorilor și modelarea piețelor viitoare în care va fi posibilă sustragerea concurenței. G. Hamel și K. Prahalad identifică nevoile neformate drept cel mai important domeniu de activitate pentru inovarea radicală.

Crearea de modele de afaceri inovatoare care utilizează strategii competitive hibride este un factor important în competitivitatea unei companii pe piețele moderne.

Articole similare: