Információs rendszerfejlesztés irányításának szervezése. Még egyszer az outsourcingról

Még egyszer az outsourcingról

Tavaly október 7-én, részeként világnap szakszervezeti akciók „Tisztességes munkáért!” a társadalmi és munkaügyi viszonyok szabályozásának problémáival foglalkozó kerekasztal ben modern körülmények között, ma felvetődött az a rendkívül sürgető kérdés, hogy a munkáltatók széles körben alkalmazzák az ügynökségi munkaerőt.

Napjainkban kezdik elterjedni a „munkaerő-kölcsönzés”, a személyi lízing és az „outsourcing” fogalmak. A munkáltatók számára minden ilyen típusú kölcsönzött munkaerő előnyös, de a munkavállalók helyzetéből nézve ez jogaik és garanciáik megsértését jelenti. A Kulturális Dolgozók Szakszervezete köztársasági bizottságának elnökhelyettese a kerekasztalon beszélt a kulturális vállalkozások kiszervezésének bevezetéséből adódó problémákról. Anasztázia Komarova.

Anastasia Ivanovna részletesen foglalkozott ezzel az aktuális témával.

A 2013. évi állami költségvetési kiadások hatékonyságának javítását célzó, jóváhagyott Cselekvési Tervnek megfelelően döntés született a kormányzati intézmények kiszolgáló és kisegítő személyzeti létszámának fokozatos csökkentéséről kiszervezéssel és (vagy) szolgáltatási szerződések megkötésével. munkavégzés). azok. a munkaszerződések felváltása polgári szerződéssel, ami tulajdonképpen az „ügynökségi munkaerő” bevezetését jelenti. Mit jelent ez konkrétan az Ön iparágában dolgozók számára?

- Ma 8126 kulturális dolgozó dolgozik a köztársaságban. Ezek 39%-a támogató és karbantartó személyzet. És ez körülbelül 3000 ember. Körülbelül 1000 embert kell optimalizálni. E száraz számok mögött konkrét emberek állnak.

- Mi az outsourcing sajátossága?

- A „személyzeti kiszervezés” gyönyörű kifejezés a gyakorlatban egyszerűen azt jelenti, hogy személyzetet veszünk fel. Az outsourcing alkalmazása akkor előnyös, ha a vállalatnak olyan részlegei és alkalmazottai vannak, akik miatt objektív okok nem terhelhető 100%-os munkaidővel. Például egy kis irodának egy órára van szüksége, hogy rendet tegyen. Ebben az esetben nincs értelme takarítónőt felvenni - itt jól jön a kiszervezés. Vagy a fő alkalmazott szabadsága alatt, amikor lehetetlen és lehetetlen elkezdeni a munkát. Leggyakrabban programozók, ügyvédek, könyvelők, biztonsági őrök és sofőrök dolgoznak más országokban outsourcingban, ha az ilyen szakemberek iránti igény nem állandó, hanem időszakosan felmerül.

Sok kihelyező egyszerűsített adózási rendszerben működik, amely lehetővé teszi számukra, hogy megtakarítsák az egységes szociális adót, és ezáltal csökkentsék az ügyfél közvetlen költségeit. Másodszor, a munkáltatónak nem kell munkahelyet felszerelnie, felszerelést biztosítania, számítógépet vásárolni, vagy bérleti díjat fizetnie a helyiségekért. Harmadszor, az outsourcing esetében további előnyökkel jár az alkalmazottak felkutatása és képzése, valamint a munkaügyi kapcsolatok formalizálása költségeinek hiánya. Ez egyben lehetőség arra is, hogy az alapvető termelési problémák megoldására összpontosítsunk, és arra a jogra, hogy ne korlátozzák az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének normái az alkalmazottakkal való kapcsolatok kialakítása során. És olyan egyszerű, mint a körte pucolása, az anyagi károkért kártérítést bemutatni a megbízónak.

Az érem másik oldala, hogy nagy a valószínűsége annak, hogy a megbízó, aki úgy érzi, hogy az ügyfél nem nélkülözheti a szolgáltatásait, megemeli a szolgáltatások árát. Az outsourcing szerződések maximális futamideje egy év. A nem rendes alakulatból származó személy tudat alatt nem tekinti a tényleges munkáltatót a sajátjának. Utólag enyhén szólva hűvösen működik.

Nincs olyan speciális megállapodás, amely szabályozná az outsourcing szolgáltatásokat. Ezért saját magának kell kifejlesztenie őket. Az outsourcing szerződés megkötésekor rendelkezni kell a személyzet képesítési követelményeiről, a személyzet biztosításának és helyettesítésének feltételeiről, a szerződés idő előtti felmondása esetén kölcsönös büntetésekről és természetesen az elvégzett munka minőségéről és felelősségéről . Figyelembe kell venni, hogy a személyzeti kiszervezési szerződés nem egy bizonyos mennyiségű munka elvégzésére vonatkozó megállapodás. Ez csak egy szerződés bizonyos számú, a szükséges képesítéssel rendelkező személy elvégzésére. Az újoncokat továbbra is fel kell gyorsítania.

Nálunk a kormány terve szerint a spórolás érdekében bevezetik a kiszervezést. Őszintén szólva nem látok itt megtakarítást. A legtöbb esetben sem a takarító, sem a vízvezeték-szerelő nem kap utazási költségtérítést, gyakorlatilag betegszabadság nélkül dolgoznak, kevés a fizetésük. Ebből nem lesz különösebb hasznunk. Azokban az oktatási intézményekben, ahol az egészségügyi előírások megkövetelik a helyiségek rendszeres takarítását, a megbízó két órára jöhet, kitakarít, és másik intézménybe mehet. A kihelyezőnek előnyös, ha egy alkalmazott több intézményben dolgozik, csak ebben az esetben jár neki juttatás. Ebben az esetben nem kell minőségről beszélni.

A fő és fő probléma az, hogy nem dolgoztak ki az outsourcing bevezetésének mechanizmusai, és már meg is születtek a megrendelések, amelyek szerint sok munkáltató már megkezdte a kisegítő személyzet kiszervezésre való átcsoportosítását. A köztársaságban ma nincsenek „outsourcing” cégek, ahová a tömeges elbocsátások megelőzése érdekében át lehetne helyezni dolgozókat.

Ha létrejönnek, az outsourcing cégnek bevételt kell termelnie. És profitot termelni, egyéni vállalkozó több objektumhoz irányítja a megbízót. Ebben az esetben nehéz a szolgáltatás minőségéről beszélni. Nagy a valószínűsége annak, hogy a megbízó, érezve, hogy az ügyfél nem nélkülözheti a szolgáltatásait, megemeli a szolgáltatások árát. Most már Oroszország más régióiból érkeznek megbízók és kínálják szolgáltatásaikat. Ezt is figyelembe kell venni.

Az outsourcing egyik legproblémásabb kérdése a kölcsönzött személyzet pénzügyi felelősségének kérdése. Különösen értékes tárgyaink vannak, mint például a Nemzeti Könyvtár, az Északi Népek Történeti és Kulturális Múzeuma. Eszik. Jaroszlavszkij, Filmdokumentumok Állami Tára és mások. Ezek az intézmények köztársaságunk számára különösen értékes dokumentumokat, kiállításokat tárolnak. Hogyan tudnak ilyen intézmények beengedni egy embert az utcáról?

Az „intézményi kisegítő személyzet” kifejezés nagy kérdéseket vet fel. Kik a kisegítő személyzet? Például egy oktatási intézményben a fő személyzet tanárok. Az oktatási intézményben dolgozó könyvtáros mintegy segédszemélyzet. És ugyanakkor hogyan működhet egy oktatási intézmény könyvtár nélkül? Az oktatási intézmény könyvtárának elérhetősége – szükséges feltétel az engedélyezéshez oktatási intézmény. Számunkra úgy tűnik, hogy nem szabad kapkodnunk ezekben a kérdésekben.

Még egy fontos tényezőt kell figyelembe venni. Valójában a szolgáltatási szerződés az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve által szabályozott polgári szerződés, amely nem szabályozza a munkaviszonyokat. A munkaszerződés polgári szerződéssel való helyettesítése elfogadhatatlan és jogellenes. Ez szabálysértés munkaügyi jogszabályok. Az Orosz Föderáció Legfelsőbb Bíróságának plénumának 2004. március 17-i 2. számú határozata értelmében a polgári jogi szerződések akkor ismerhetők el munkaszerződésként, ha ezek a szerződések ténylegesen szabályozzák a munkaviszonyokat. Ez azt jelenti, hogy az outsourcing kampányt le kell zárni munkaszerződések. Ebben az esetben honnan lesz pénze a szociális csomag kifizetésére? Nyilvánvaló, hogy növelni fogják szolgáltatásaik költségeit. Hol van ebben az esetben a megtakarítás?

Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve rendkívüli módon megállapította a munkáltató számára korlátozott lehetőségek alkalmazottak elbocsátása. Az outsourcing lehetővé teszi az alkalmazottak megváltoztatását, megbüntetését és elbocsátását rossz kezeken keresztül. Valójában a miénkben rendelkezésre álló idő Nem outsourcing bevezetését tervezik, hanem outstaffing - pl. létszámleépítés. A nem alkalmazott alkalmazottnak nem kell egészségügyi biztosítást kötnie, szabadságdíjat, betegszabadságot, utazási költségeket fizetnie vagy képzésben részesülnie.

Ezért a szakszervezetek természetesen az ügynökségi munkaerő ellen vannak. A munkaügyi törvények betartásához pedig az ügyészség és a munkaügyi felügyelőség képviselőinek segítségét kérjük.

Ma még nem számoltuk ki, hogy pénzügyileg mennyire jövedelmező, és hogy általában kifizetődő-e a személyzet kiszervezése. A Szahalin régióban azonban úgy ítélték meg, hogy az outsourcing bevezetése pénzügyileg nem hatékony és többletköltséggel jár, ezért megtagadták az outsourcing megvalósítását.

2014 Elnöki rendelettel Orosz Föderáció a kultúra évének nyilvánították. Ezzel kapcsolatban a szakszervezetek nyílt levélben kívánnak a köztársasági elnökhöz fordulni, amelyben moratóriumot hirdetnek e rendelet alkalmazására 2014 folyamán.

Azt is javasoljuk, hogy az outsourcing végrehajtása során fontolja meg ez a kérdés intézményenként kifejezetten, az egyes intézmények sajátosságait figyelembe véve, kiemelt figyelmet fordítva a különösen értékes tárgyakra, oktatási intézményekre.

A sikeres üzletfejlesztéshez a globalizáció kontextusában a menedzsment szükségessé válik. Az orosz vállalatoknak meg kell találniuk a helyüket a verseny fejlődésének új szakaszában. A fejlesztési problémák megoldásának egyik módja a külső előadók bevonása, és a nem alapvető munkák átadása. Ezért új irányítási technológiák jelennek meg, amelyek javítják vállalkozásaik hatékonyságát. Az egyik ilyen irányítási modell az outsourcing.
Az outsourcing lehetővé teszi bizonyos funkciók végrehajtásának hatékonyságának növelését a területen információs technológiák, beszerzés és ellátás, karbantartás, pénzügy, személyzet és termelés.
Fokozatosan olyan infrastruktúra jön létre Oroszországban, amely lehetővé teszi a külső megoldások szabadabb megválasztását belső problémák.
Jelenleg azonban továbbra is fontos probléma az orosz jogszabályok tökéletlensége, egyes szabályozások értelmezési nehézségei, a rendezetlen, gyakran változó adórendszer, amely sok magánvállalkozás munkáját megnehezíti.
Így a munkához választott téma jelenleg az ide vonatkozó.
Célja Ennek a munkának a célja, hogy javaslatokat dolgozzon ki a B2B piacon működő outsourcer tevékenységének javítására.

1 Jelen állapot outsourcing Oroszországban

Oroszországban az outsourcing ezt még nem érte el erőteljes fejlődés mint a világ többi részén. De az outsourcing iránti kereslet növekedésének tendenciája Oroszországban hasonló a világhoz.
Fokozatosan megérti, hogy az outsourcing az hatékony mód költségcsökkentés, hozzáférés a legújabb technológiákatés lehetőség nyílik az alaptevékenység végzésére koncentrálni, és elkezdődik a környezet megteremtése a sikeres megvalósításhoz.
Az outsourcing széles körű elterjedését azonban számos tényező akadályozza. Így Oroszországban még nincsenek olyan kiszervezési cégek, amelyek színvonala kielégítené az olyan ügyfelek magas igényeit, mint a külföldi cégek és bankok, és az állami szerveknél az outsourcingra való átállást gyakran vezetésük gondolkodásának tehetetlensége nehezíti.
Az outsourcing sémák megvalósításának másik akadálya, hogy a vállalkozás ebben a módban történő működtetése rendkívül magas szintű menedzsment-szervezést igényel. Hozzáértő stratégiai tervezés és professzionális operatív irányítás, világos pénzügyi irányítás és megbízható minőség-ellenőrzési mechanizmusok szükségesek. Sajnos az ilyen követelményeknek ma már ritkán tesz eleget a vezetőség mind a megrendelő cégeknél, mind a teljesítő cégeknél.
Az oroszországi kiszervezésre való átállás továbbra is nagy problémákkal jár, pl. A személyzeti kiszervezés Oroszországban gyakran olyan rendszer, amely lehetővé teszi az adók gátlástalan minimalizálását az egységes szociális adó fizetésének kijátszásával. A megbízó részére végzett munkavégzés során a megbízó alkalmazottai a belső munkaügyi szabályzatának megfelelően a területén tartózkodhatnak. A munkáltató azonban számukra a kihelyező. Béreket fizet nekik, és a „bér” adókat (UST, személyi jövedelemadó, az Orosz Föderáció Nyugdíjalapjához való hozzájárulás) átutalja a költségvetésbe. Az ügyfél csak a megbízó szolgáltatásaiért fizet.
Ennek az optimalizálási módszernek az egyik Uljanovszk cég általi használatát törvénytelennek nyilvánították. A meglévő üzlethálózatban a személyzetet saját alapított cégeiken - outsource-okon keresztül - toborozták, amelyek viszont kölcsönösen függtek egymástól.
Az Orosz Föderáció Legfelsőbb Választottbíróságának Elnöksége megjegyezte, hogy a kiszervezés alkalmazása a vizsgált ügyben formális jellegű. Az egymásra utalt személyek közötti gazdasági kapcsolatok egyetlen célja a határozatban foglaltaknak megfelelően, hogy az egységes szociális adó fizetési költségeinek csökkentéséből adókedvezményekhez jussanak az adózók. Ennek eredményeként a bíróság nem talált olyan gazdasági indokot, amelyből az következne, hogy a fenti körülmények között nem az adókedvezmény a kizárólagos indítéka az outsourcing megállapodások igénybevételének.
A hazai piac és a jogszabályok fejletlenségéből adódó nehézségek ellenére vannak olyan jellemzők, amelyek különösen ígéretessé teszik hazánkban az outsourcing alkalmazását.
Az orosz viszonyok között a gyártó cégek számára nemcsak a minőség javítása és az árak csökkentése fontos a versenyelőny megszerzése érdekében, hanem a pénzügyi stabilitás növelése is, amelyet az outsourcing ésszerű felhasználásával lehet elérni.
Az outsourcing alkalmazása, amely lehetővé teszi a vállalat tevékenységének hatékonyságának növelését anélkül, hogy jelentős további beruházásokat kellene végrehajtani az új drága technológiákba, és összpontosítani kiemelt területek, megkönnyítheti orosz cégek a világpiacra való kilépést, hiszen többségük még túl kicsi ahhoz, hogy megfelelően versenyezzen ezen a piacon, és még nem tudnak befektetni üzleti és kutatásfejlesztési forrásaik fejlesztésébe a nyugati cégek befektetéseihez mérten.
Így Oroszországban megvannak az előfeltételei egy új üzleti stratégia aktív megvalósításának - az outsourcingnak. Sikeres alkalmazásához azonban nem csak az outsourcingra való átállás világgyakorlatban megszokott nehézségeit kell figyelembe venni, hanem az orosz sajátosságokat is: a piac fejletlenségét, a tökéletlen jogszabályokat és a szerződéses kapcsolatok gyenge kultúráját.

2. Az outsourcing cég takarítási szolgáltatási tevékenységének fejlesztése a regionális piacon.

A szervezet létrehozásának egyik fő célja azon tevékenységek elvégzése, amelyeket az egyik asztraháni nagyvállalat kiszervezni tervezett. Erre a célra egy outsourcer céget hoztak létre. A létrejött társaság több éven át csak ennek a vállalkozásnak nyújtott termelési és gazdasági kiszervezési szolgáltatásokat, valamint munkaerő-kihelyezést. A pénzügyi mutatók dinamikája azonban azt mutatja, hogy az ügyfél cégében zajló üzleti folyamatok optimalizálása miatt a megbízó vállalkozásának bevétele évről évre csökken, és nő a bérekkel és munkakörülményekkel való elégedetlenség miatt felmondók száma. Az egyetlen ügyfélcégtől való függés negatívan befolyásolja a megbízó cég fejlődését. Szükség volt arra, hogy kiterjesszük üzletünket azáltal, hogy takarítási szolgáltatásokat nyújtunk más külső szervezeteknek.
A probléma megoldására versenytárs-elemzést végeztek, és regionális piac takarító szolgálat. A termelés és a gazdasági kiszervezés területén a fő versenytársak 6 fő Astrakhan vállalat, amelyek tisztítási szolgáltatásokat nyújtanak: LLC "Chistoe Delo", LLC "Prof-Cleaning", LLC "ASK-Cleanfix", LLC "Chistoff-Astrakhan", LLC "Hófehérke", LLC "Mirum".
E cégek hivatalos weboldalain található információk (árlisták, ügyfelek, vásárlói vélemények) alapján elemezzük a fő versenytársakat.
1. számú táblázat
Versenytárs elemzés

A vállalat belső környezetének és az asztrahányi termelési és gazdasági kiszervezési piacnak az elemzésének eredményeit használjuk fel a SWOT elemzés elkészítéséhez.

Rizs. 1 SWOT analízis

A külső környezet lehetőségeinek és veszélyeinek összehasonlításával az erősségekkel ill gyengeségeit szervezet, a következő következtetések vonhatók le:
- piaci pozíciójának erősítésére stabil pénzügyi helyzetet és megbízhatóságot kell használni;
- a marketingtevékenység fejlesztése javítja a tájékoztatást és növeli a fogyasztók számát;
- a szervezetről, mint megbízható partnerről alkotott kép kialakítása javítja a vállalkozás versenyhelyzetét a takarítási szolgáltatások piacán.

3. Javaslatok az outsourcing szervezet tevékenységének javítására

A vállalat tevékenységének javítását célzó cselekvési terv végrehajtásához teljesíteni kell következő lépések: a szolgáltatásnyújtásra megkötött szerződések szigorú betartása. Különösen fontos a vállalat érdeklődése a piac által igényelt szolgáltatások nyújtásában; hatékony személyzeti képzési politika kialakítása, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megszerezze versenyelőny a személyi differenciálás területén; a legjövedelmezőbb szortiment pozíciók azonosítása a már elérhetők közül, és új lehetőségek felkutatása olyan szolgáltatások értékesítésére, amelyek még nem szerepelnek a választékban; marketingtevékenység végzése a társaság szolgáltatásainak népszerűsítése érdekében a takarítási szolgáltatások piacán; a személyi motivációs rendszer felülvizsgálata, hangsúlyt fektetve a magas színvonalú munkavégzésre, bevezetésével teljesítményalapú javadalmazási rendszerek, ami a munka termelékenységének növekedéséhez vezet.
Az elemzés azt mutatta éves növekedés a termelés és a gazdasági kiszervezés körülbelül 30%, az orosz takarítási szolgáltatások piaci volumene pedig több mint 1,5 milliárd dollárra becsülhető. Ezért a vállalatnak bővítenie kell jelenlétét a takarítási szolgáltatások piacán. Az asztrahányi takarítási szolgáltatások piaca jelenleg bővülő tendenciát mutat, ami vonzóvá teszi az új típusú szolgáltatásokkal való belépést. A terv megvalósításához számos tevékenységet kell végrehajtani:

A javasolt intézkedések végrehajtása a gazdasági hatáson túl társadalmi hatást is elér. A társadalmi hatás a következőkben nyilvánul meg:

• új munkahelyek létrehozása (foglalkoztatás bővítése, munkanélküliség csökkentése) - a vállalkozásnak szakképzett munkaerőre lesz szüksége mind az állandó munkavégzéshez, mind a munkaszerződés alapján bizonyos típusú munkák elvégzéséhez.
• stabil bér – a jövőben bízó munkavállalók érdekeltek feladataik lelkiismeretes és hatékony ellátásában.
• munkahelyek rekonstrukciója, új professzionális eszközök megjelenése - a munkakörülmények javítása hozzájárul az egészség javulásához, az általános és foglalkozási megbetegedések, az ipari sérülések számának csökkenéséhez, ami ennek következtében a várható élettartam növekedéséhez vezet.
• növekvő bérek – ami a lakosság életszínvonalának emelkedését vonja maga után.

A fentiek alapján ezen tevékenységek megvalósítása gazdasági és társadalmi hatással bír, ezért ez a projekt megvalósítható.

Következtetés

Oroszországban az outsourcing piac a közelmúltban gyors ütemű fejlődésnek indult. Az orosz outsource-ok rendelkezésére állnak külföldi kollégáik tapasztalatai, amelyek az orosz távigazgatási piachoz adaptálva nagyban megkönnyítik a saját maguk sikerét, és hozzájárulnak ügyfeleik sikeréhez.
Az outsourcing szolgáltatások orosz piaca csak növekedni fog, és a gazdasági válság erőteljes lendületet adhat e piac fejlődésének. Az outsourcing cégek legígéretesebb tevékenységi területei az informatikai, számviteli, jogi és munkaerő-kihelyezési szolgáltatások. Az outsourcing szolgáltatási piac továbbfejlesztéséhez szükséges a tanulmányozás jogszabályi keret, marketing komplexumok outsourcing cégek általi fejlesztése elsősorban az ügyfelek igényeinek kielégítésére és a velük való partneri kapcsolatok fenntartására, valamint a cégről alkotott kedvező imázs kialakítására összpontosított.

Az asztrahányi piacra belépő, takarítási szolgáltatásokat kínáló outsourcing cégnek el kell távolodnia az iparágban meglévő sztereotípiáktól, és a fogyasztóra és az ő igényeire kell összpontosítania. Célszerű többféle szolgáltatás fejlesztése, marketingtevékenység gondozása ezen szolgáltatások piaci népszerűsítése érdekében, folyamatos kutatások készítése a vevői elégedettség mértékéről, valamint a cég eredményességének értékelése. Ez lehetővé teszi az outsourcing cég számára, hogy ne csak megvegye a lábát a piacon, hanem sikeresen fejlődjön is.

Ez a cikk annyira egyedi, hogy nem találtunk hozzá kapcsolódó szolgáltatásokat!

Az outsourcing tervek kidolgozása és megvalósítása során a vállalatok olykor olyan hibákat követnek el, amelyek elkerülhetők. Az alábbiakban bemutatjuk a leggyakoribb problémákat és azok megoldási módjait.

Az outsourcing hatékonysága inkább a vállalat gazdasági modelljétől, mintsem az ilyen szolgáltatást nyújtó tarifáitól függ. Előfordulhat, hogy néhány költség alig észrevehető, vagy egyelőre egyáltalán nem látható. Az EquaTerra, az ezen a területen tevékenykedő tanácsadó cég tíz rejtett buktatót azonosított, és módszereket javasolt ezek kiküszöbölésére.

1. csapda: Árfolyam

Probléma. Az árfolyam-ingadozások miatt a tavalyi havi 1 millió dolláros tarifa mára 1,4 millió dollárra emelkedhet.

Megoldás. Az ilyen kockázat elleni biztosítást bele kell foglalni a szerződésbe. Meg lehet állapodni például a szolgáltatóval, hogy egy bizonyos összeg erejéig az árfolyamváltozás felelősségét fele-fele arányban osztja meg, majd miután túllép bizonyos határokat, újra tárgyalóasztalhoz ül és új feltételeket tárgyal. Ez a megközelítés már sok vállalatnak segített megvédeni magát az amerikai dollár leértékelésétől.

2. csapda: Hardver és szoftver frissítése

Probléma. A szerződés két év elteltével rendelkezhet hardver- és alkalmazásfrissítésről (pl. Microsoft Office). De ha a kiszervezést 5-7 évre tervezik, akkor még egy-két alkalommal el kell végezni egy ilyen frissítést, és ez általában nem szerepel a szerződésben. Ennek eredményeként a vállalat alkalmazottonként 500-2000 dollár veszteséget kockáztat. Például az egyik gyógyszercég valahogy úgy döntött, hogy egy nem tervezett frissítést a szolgáltató fizetett, és ez a hiba 20 millió dollárjába került.

Megoldás. A szerződésnek az egy-két év utáni szokásos rendszerfrissítésen kívül egyéb kikötéseket is tartalmaznia kell. Ehhez alaposan elemezni kell az outsourcing feltételeit, meg kell tájékozódni a szolgáltatótól az eszközkorszerűsítés részleteiről, majd mindezt pontosan és egyértelműen rögzíteni kell a szerződésben. A berendezés teljes élettartama alatt történő frissítésének biztosítása érdekében előírja, hogy a szerződés tartalmazzon ütemezést minden eszközfrissítéshez.

3. csapda: Rögzített állapotok

Probléma. A szolgáltató a cég dolgozóinak felének munkáját veszi át, akik továbbra is teljes fizetést kapnak. Ennek eredményeként nem érhető el megtakarítás. Csak egy példa: egy bizonyos hálózat munkatársai kiskereskedelem 1100 alkalmazottja volt, de kétszáz fő feladatkörének felét kiszervezték. Ennek eredményeként a cég 24 millió dollárt pazarolt el.

Megoldás. Az outsourcingra váltás után mindenképpen át kell gondolni személyzeti asztal, a funkcionális felelősségek kiigazítása, az alkalmazottak újraelosztása vagy létszámuk csökkentése. Ha ezt a fent említett cég megtette volna, akkor 12 milliót tudott volna megspórolni.

4. csapda: Az ellenőrzés hiánya

Probléma. A vállalatok gyakran alábecsülik, hogy mennyi és milyen erőforrásra – alkalmazottakra, folyamatokra, technológiára – lesz szükség a kiszervezési szerződés végrehajtásának ellenőrzéséhez. A szolgáltatói számlák hibái azonban önmagukban a havi megtakarítások 2-10%-os csökkentésével fenyegetnek. Így a fogyasztási cikkek egyik nemzetközi gyártója a kiszervezési számlák ellenőrzésekor 5%-os túlfizetést fedezett fel, ami havi 40 ezer dollárnak felelt meg.

Megoldás. Semmi esetre sem gondolhatja, hogy egy folyamat kiszervezése mentesíti az ügyfelet a szerződés teljesítésének ellenőrzése alól. Feltétlenül létre kell hozni egy csapatot az ellenőrzéshez, és be kell szerezni az ehhez szükséges eszközöket. E nélkül lehetetlen lesz a kockázatok csökkentése vagy a tervezett megtakarítás elérése kiszervezéssel.

5. csapda: Belső költségek

Probléma. A cégek általában megfeledkeznek az új körülmények közötti munkára való felkészülésről. Például az egyik számviteli kiszervezési szerződés új elektronikus számlakönyvelési rendszer kiépítését írta elő, de az ügyfél teljesen figyelmen kívül hagyta, hogy kliensgépeihez interfészt kell fejleszteni. Ennek eredményeként további 2,5 millió dollárt kellett kifizetnie a költségvetésből.

Megoldás. Az esetleges többletkiadásokat - idő, külső erőforrások, a szolgáltatóval való interakció eszközei - előre előre kell látni, és figyelembe kell venni a várható kiadások megítélésekor.

6. csapda: Nyugdíjbefizetések

Probléma. Sok cég ennek tudatában, az elbocsátás után is tovább utalja dolgozói nyugdíjjárulékát. De az ilyen felesleges túlköltekezés elérheti a több százezer dollárt évente! Egy cég például felfedezte, hogy évente több ezer dollárt fizet be nyugdíjalapba a már elbocsátott több ezer alkalmazottja után.

Megoldás. A munkavégzés társvégrehajtóinak átadása után össze kell állítani az emiatt elbocsátott munkavállalók listáját, és frissíteni kell a HR osztály adatbázisát. Ez a tanács primitívnek tűnhet, de gyakran megfeledkeznek róla, ami hatalmas összegek elpazarlását eredményezi.

7. számú csapda: tervezett létszámleépítések

Probléma. Szinte minden szervezet tervezi a létszámleépítést kiszervezéssel, de gyakran megtart néhány alkalmazottat, hogy segítsen áttérni egy új munkamodellre. Itt keletkeznek az el nem számolt többletköltségek. A kockázat csökkentése érdekében az egyik gyógyszeripari cégekúgy döntött, hogy az elbocsátandó alkalmazottak 20%-át további hat hónapig elhalasztja, és ez nem tervezett 1,5 millió dollárjába került, így a létszámleépítések során a viszontbiztosítás 10-20%-kal csökkentheti a kiszervezésből származó megtakarítást.

Megoldás. Ne becsülje túl a lehetséges megtakarításokat. Az üzleti folyamatok szolgáltatóhoz való átadása után az alkalmazottakat fokozatosan célszerű elbocsátani. Ez nemcsak az új modellre való zökkenőmentes átállást biztosítja, hanem lehetővé teszi a tervezett megtakarítások tényleges megvalósulását is.

8. csapda: A változás gyenge tudatossága

Probléma. Az outsourcingra való átálláskor nagyon nehéz azonnal és korrekt módon tájékoztatni a munkatársakat a közelgő változásokról. De ha ez nem történik meg, egyesek még az új modell bevezetése előtt kiléphetnek, míg mások az utolsó pillanatig kitartanak. Ebben a helyzetben a cég egyszerűen nem tud a tervek szerint létszámleépítést végezni, és ugyanazért a munkáért fizetnie kell a szolgáltatónak és az embereinek is.

Megoldás. Egyértelmű stratégiát kell kidolgozni a munkavállalók tájékoztatására, szükség esetén külső tanácsadók bevonására, majd előre meg kell mondani az outsourcing végrehajtásának sorrendjét. Példa erre egy olyan vállalat, amely úgy döntött, hogy kiszervezi stratégiai alkalmazásának fejlesztését és karbantartását, miközben megtartotta kulcsfontosságú alkalmazottainak 45%-át, akik jól ismerték. Ebből a célból mindegyikük tisztán egyéni megközelítésére tervet dolgoztak ki. Többek között szükséges volt a gyakori interjúk lefolytatása, a különféle taktikák integrálása és az általános információk közlése a személyzettel. Ennek eredményeként sikerült megtartanunk az összes szükséges szakembert, köztük egy tucat szakértőt a legkritikusabb alkalmazásokban. De ha elveszítenék őket, a cégnek körülbelül egymillió dollárt kellene költenie a megüresedett pozíciók betöltésére és az újoncok képzésére.

9. csapda: Árnyékállapotok

Probléma. Az outsourcingra való áttéréskor szinte mindig megjelenik az árnyékszemélyzet – olyan leépítés alatt álló alkalmazottak, akik továbbra is ellátják korábbi feladataikat. Térjünk vissza a fogyasztási cikkeket gyártó fenti példához. Míg ez a cég a tesztelést és a jelentéskészítést egy társvégrehajtóra ruházta, nem vonta el alkalmazottaitól a hasonló felelősségeket, így az első két évben a tervezettnél 3 millió dollárral kevesebb megtakarítást eredményezett. Általánosságban elmondható, hogy az ilyen duplikáció észrevétlenül 10-15%-kal csökkentheti az outsourcing hatékonyságát.

Megoldás. A vállalat működési modelljének megváltoztatására készülve feltétlenül el kell magyarázni a dolgozóknak az új szolgáltatás fontosságát. Ha valamelyik osztály vagy vezető nem bízik a szolgáltatóban, a vezetőségnek meg kell találnia az okokat, és meg kell szüntetnie azokat.

10. csapda: Feltöltés

Probléma. Amikor az új modellre való átállás körülbelül egy évig tart, és az alkalmazottak távozni kezdenek a befejezés előtt, új munkatársakat kell felvenni a helyükre, ami további költségeket igényel a szükséges szakemberek megtalálásához és betanításához. Világos példa ez szolgálhat szállitó cég, amely nem tudta megtartani a folyamatok teszteléséhez és feltérképezéséhez szükséges mintegy húsz alkalmazottat az outsourcingra való átállás során. Emiatt a megbeszélt összegen felül félmillió dollárt kénytelen volt kifizetni a szolgáltatónak, ami 20%-kal volt több, mint a kilépők fizetése.

Megoldás. A legtöbb alkalmazott boldogan marad a munkahelyén, ha pénzbónuszt kap az új modellre váltás után. Érdemes tehát meggyőzni őket, hogy halasszák el a felmondást a projekt befejezéséig, vagy akár további kompenzációt ajánljanak fel ezért.

Az IT outsourcingra való átállás megszervezésének folyamata alapos előkészítést igényel, és több szakaszból áll, amelyek időtartama szervezetenként eltérő lehet. Az IT-outsourcingra való áttérés fő szakaszai a következők:

1. Stratégiai és gazdasági indoklás az IT-outsourcingról szóló döntés meghozatalához.
2. Válasszon ki egy vagy több szolgáltatót.
3. Szerződés előtti munkák elvégzése és szerződéskötés.
4. Átmeneti időszak.
5. Szerződés végrehajtás irányítása.
6. A szerződés meghosszabbítása vagy felmondása.

1. Az outsourcing döntés meghozatalának stratégiai és gazdasági indoklása.

   Az IT-outsourcing lehetőségéről szóló döntés alapja a szervezet üzleti céljainak elérése és a meglévő problémák megoldása az IT outsourcing feladatok megvalósítása eredményeként. Az IT outsourcing stratégiát be kell építeni a szervezet informatikai stratégiájába.

   Az informatikai outsourcing megvalósíthatóságának igazolásához tehát egy logikai lánc felépítése és nyomon követése szükséges: a szervezet stratégiai céljainak elemzésétől és az ezek elérésében felmerülő problémák azonosításától a konkrétan kijelölt IT outsourcing feladatokig, amelyek segítenek megoldani a meglévő problémákat. Ebben a szakaszban egy formalizált leírás készül a potenciális outsourcing feladatairól, amely tartalmazza az időkereteket és a rendelkezésre álló erőforrások és infrastruktúra figyelembevételével meghatározott különböző jellemzőket. Minden feladathoz nyilvántartás készül a kiszervezés lehetséges következményeiről.

   A kulcsfontosságú informatikai képességek és IT-funkciók azonosítására, amelyek potenciálisan kiszervezésre kerülhetnek, egy kiszervezési mátrixon alapuló módszer használható a döntéshozatali folyamat megkönnyítésére.

   Az outsourcing megvalósíthatóságának indokolásakor két kulcsfontosságú szempontot kell figyelembe venni:

   1. Stratégiai fontosság- meghatározza, hogy az elemzett üzleti elem (kompetenciák, funkciók, tevékenységek stb.) mennyire fontos a szervezeti stratégiák szempontjából. Az elemzés figyelembe veszi az értékeléseket – magas, átlagos, alacsony.
   2. Az üzleti rendszer figyelembe vett elemének értékelése a piachoz képest- meghatározza, hogy egy szervezet, részleg, osztály a piachoz képest milyen jól látja el az esetleges munkát, feladatait stb. Az elemzés során a következő értékeléseket használjuk – jobb, azonos, rosszabb.

   A figyelembe vett kulcsfontosságú szempontok és értékelések az outsourcing mátrix kilenc olyan területét határozzák meg (5.10. ábra), amelyek a szervezet üzleti portfóliójától függetlenül segítik a funkciók átadásával kapcsolatos stratégiai döntés kidolgozását annak alapján, hogy milyen területen milyen tevékenységtípus, ill. a kérdéses funkció esik.

   1. mező. Szövetség a szükséges kompetenciákkal rendelkező szolgáltatóval (szolgáltatóval), hosszú távú megállapodásokon alapuló és egyben házon belüli kompetenciákat teremtve.

   2. mező. Saját kompetenciák fejlesztése, teljes körű védelme és a kompetenciákat hordozó szakemberek megtartása.

   3. mező. Immateriális javak fejlesztése, beleértve a szellemi tőke, hatékony kompetenciavédelmi rendszer kialakítása, az ilyen kompetenciák elkülönítése külön vállalkozástípusba.

   4. mező. Szövetség a szolgáltatókkal, a „kinti” üzletmenethez szükséges technológiák és szakemberek beszerzése.

   5. mező. Saját szakembereink megtartása és saját kompetenciáink fejlesztése a további átálláshoz 6. mező.

   6. mező. Adott kompetencia területén végzett tevékenységek eredményeinek értékesítése, lehetőség a kompetencia esetleges átültetésére mező 2 vagy mező 3.

   7-8. mezők. A nem működőképesség megszüntetése (7. mező)és nem prioritás (8. mező) tevékenységtípusok hordozóikkal együtt (személyzet elbocsátása) és minden szükséges funkció megszerzése külső szervezetektől.

   9. mező. Saját nem alapkompetenciák szétválasztása külön üzletággá, annak későbbi értékesítésével.

   
   Rizs. 5.10.

   Arra a kérdésre, hogy mely funkciókat kell a szervezet informatikai szolgáltatásának ellátnia, és melyeket kell kiszervezni, nem adható egyértelmű válasz, hiszen a döntés az iparági sajátosságoktól, a szervezet üzleti folyamatainak összetettségétől és egyediségétől függ. Minden szervezet alapos elemzést és részletes indoklást igényel a kiszervezési döntéshez, beleértve a közgazdasági szempontokat is.

   Az outsourcing gazdasági indokoltsága a funkciók ellátásának saját költségeinek felméréséhez és összehasonlításához kapcsolódik a megfelelő szolgáltatások megbízótól történő megvásárlásának költségeihez.

   Az outsourcing üzleti ügyének lebonyolítása összetett feladat, amelyet egy részletes informatikai szolgáltatáskatalógus segíthet, amely felvázolja a vállalkozáson belül nyújtott, az üzletet támogató informatikai szolgáltatások teljes körét. A szolgáltatáskatalógus alapján egy informatikai szolgáltatás költsége a szolgáltatáshoz hozzárendelt informatikai eszközök bekerülési értékének, az informatikai szolgáltatások elvégzéséhez szükséges humán erőforrás költségének, valamint a harmadik féltől származó szolgáltatások költségének összegeként kerül meghatározásra. szervezetek. Az informatikai szolgáltatások költségére vonatkozó becsléseket összevetik az outsourcing szolgáltatások piacán bemutatott ajánlatokkal, és következtetéseket fogalmaznak meg az érintett funkciók kiszervezésének gazdasági megvalósíthatóságára vonatkozóan.

2. Outsourcing szolgáltató kiválasztása

   Az informatikai kiszervezésre vonatkozó döntés meghozatalának stratégiai és gazdasági indoklása után kerül sor a megbízó kiválasztására. Kétféle kiválasztási mód létezik: pályázati úton vagy pályázaton keresztül, illetve nem versenyeztetésen. A nem versenyképes szerződés megkötésének fő oka általában az, hogy a vállalkozás időt és pénzt takarít meg.

   A gyakorlat számos tényezőt feltárt, amelyeket figyelembe kell venni az outsourcing szolgáltató kiválasztásakor. Ezek tartalmazzák:

   1. Bizalom – a megbízó tapasztalata, a meglévő ügyfelek száma.
   2. Megbízhatóság – a megbízó munkaeredményeinek megfelelése az ügyfélvállalkozások követelményeinek.
   3. Rugalmasság – az a képesség, hogy a megbízó gyorsan módosítsa a munkamódszereket a vevőszervezet igényeitől és követelményeitől függően.
   4. A megbízó szakmai képesítése és potenciálja – a megbízó személyzetének készségei és képzettségei az IT területen; Olyan készségekkel, amelyekre most nincs szükség, de a jövőben szükség lehet.
   5. Költségmegtakarítási lehetőség - több alacsony szint a megbízótól származó szolgáltatások árai a többi szállító áraihoz képest.
   6. Szolgáltatás – több magas fokozat az outsourcing piac egyéb ajánlataihoz képest az outsourcing által kínált szolgáltatás színvonala.
   7. Személyzeti politika- következetesség személyzeti politika megbízó a szervezet szabályzatával.
   8. A belső minősítések és ellenőrzés a megbízó részéről garancia arra, hogy a vállalkozás nem veszíti el a szervezet tevékenységének fenntartásához, védelméhez és fejlesztéséhez szükséges képesítéseket és ellenőrzést.
   9. Szerződéskötéssel kapcsolatos kérdések - a megbízó azon vágya, hogy megvitassák a szerződés feltételeit és megoldják a felmerülő problémákat.
3. Szerződés előtti munkák elvégzése és szerződéskötés.

   A szerződéskötési szakaszt előszerződéses munkának kell megelőznie. Az „IT outsourcing. Gyakorlati útmutató Rob Aalders a következő főbb tevékenységeket idézi a szerződés megkötése előtt:

   1. A szerződés határainak (lehetőségeinek) meghatározása.
   2. Az informatika állapotának dokumentált leírása.
   3. A kellő gondosság (szó szerint - "due diligence") az a folyamat, amelynek során a szolgáltató ellenőrzi és megerősíti az informatikai környezet állapotát, amelyért később felelősséggel tartozik.
   4. A szerződés „papír” változatának elkészítése.
   5. Pályázatok és menetrendek készítése.
   6. A vitás kérdések megoldása.
   7. Képesítési szint meghatározása.

   A szerződés határainak meghatározásakor megfogalmazásra kerülnek az outsourcingba átkerült szolgáltatásokra, funkciókra vonatkozó követelmények, a funkciók ellátásával kapcsolatos kérdések megvitatása, meghatározása, a megbízó és a megbízó szervezet részvételének, felelősségének mértéke, a megbízó szervezet részvételének, felelősségének körvonalazása Az egyes funkciók kezelését és elhelyezkedését (tulajdonjogát) megoldják, azonosítva a leépítendő vagy más részlegekhez áthelyezett személyzetet és funkcióikat, nyilvántartást készítve a lehetséges kockázatokról és kockázatkezelési stratégiát kialakítva, stratégiát kidolgozva a külső szolgáltatásokra való átálláshoz, ill. az outsourcingból való kilépési stratégia.

   Az informatikai állapot dokumentált leírását, beleértve a berendezések tanúsítását is, a megrendelő szervezet végzi. Célja információs környezete integritásának meghatározása.

   A szerződéskötés előtti munka során az outsourcing szolgáltató informatikai auditot hajt végre az ügyfélszervezeten, hogy ellenőrizze és megerősítse az IT állapotát, amelyért később felelős lesz. Az informatikai audit célja, hogy csökkentse a jövőbeni inkonzisztenciák kockázatát a szolgáltatás minőségi kritériumaival kapcsolatban. Az ellenőrzés eredményeként feltárják az új munkarendre való átállás szűk keresztmetszeteit, kidolgozzák az informatikai infrastruktúra változtatására vonatkozó intézkedési tervet, amely az outsourcingba átkerült folyamatok optimalizálását célozza, valamint tervet készítenek a szükséges szervezeti intézkedésekről megszervezni az átállást a kiszervezésre.

   Az outsourcing környezetben való sikeres munkavégzéshez jó, jól kidolgozott szerződésre van szükség, amely segít egyensúlyt teremteni a szervezet és az outsourcing szolgáltató erősségei között.

   Az outsourcing szerződés meghatározza, hogy a szervezet hogyan és milyen minőségi szinten kapja meg az üzleti folyamat szolgáltatásokat. Ő van jogi dokumentum a megbízó és az ügyfél szervezet kapcsolatának szabályozása. Az outsourcing szerződés olyan dokumentum, amely megállapodás szerinti mechanizmusokat tartalmaz a felek kötelezettségeinek teljesítésének biztosítására. Az orosz jogszabályokban nincs fogalma az outsourcing szerződésnek/szerződésnek, így annak kidolgozása az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyvének 421. cikkére (27. fejezet) alapozható, amely meghatározza, hogy „az állampolgárok, ill. jogalanyok szabadon köthetnek megállapodást...A felek megállapodást köthetnek, akár törvényben, akár más jogi aktusban előírtak vagy nem rendelkeznek..... A megállapodás feltételeit a felek belátása szerint határozzák meg, kivéve azokat az eseteket, amikor a vonatkozó feltétel tartalmát jogszabály vagy más jogszabály írja elő." Így a kiszervezési szerződés tartalma a megkötő felek akaratától függ. A megkötött szerződés feltételei határozzák meg a jogokat, kötelezettségeket Hagyományosan az outsourcing szerződést megállapodásként értjük fizetett rendelkezés szolgáltatások, amelyeket az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve 39. fejezetének normái határoznak meg. Megjegyzendő, hogy a kiszervezési szerződés mind a szerződés tárgyát, mind időtartamát tekintve eltér a többi szolgáltatási szerződéstől.

   Az outsourcing-szerződés elkészítésének időkerete attól függ, hogy a szerződést megelőző munkák mennyire készültek el teljesen, milyenek az iparági sajátosságok, a kiszervezett funkciók és üzleti folyamatok mennyisége és összetettsége. Az ábrán látható módon gyakorlati tapasztalatok, közepes méretű szerződéseknél az elkészítésének feltételei 3-6 hónap, nagy szerződések esetén több hónaptól egy évig terjednek.

   Az outsourcing szerződéseket általában 2-5 évre kötik. Például 2006 áprilisában a British American Tobacco Russia cég (BAT Russia) megállapodást kötött a KROK céggel a Siemens Business Services-szel szövetségben informatikai infrastruktúra támogatására, a projekt költségvetése több mint évi 1 millió dollárt tett ki. 2 évre kötve 11 informatikai szolgáltatás kihelyezésre kerül, beleértve a szerverek, fiókok adminisztrációját, munkahelyek támogatását, üzleti alkalmazások, szolgáltatások mobil kommunikációés az informatikai biztonság biztosítása. Az elvégzett munka mennyiségét tekintve a szerződés ma a legnagyobb az orosz IT outsourcing piacon. A CROC és a Siemens Business Services javaslata olyan szempontok kombinációja alapján nyert, mint a cégek stabilitása és erős piaci pozíciójuk, minősített szakemberek jelenléte és a befejezett nagyprojektekben szerzett tapasztalat, az építési folyamatok kidolgozása. technikai támogatás valamint egy fejlett regionális partnerhálózat.

   A globális gyakorlatban a nagy outsourcing szolgáltatók hosszabb szerződéseket kötnek - 5-10 éves időtartamra. A hosszú távú informatikai outsourcing szerződés megkötése segít jobban realizálni a külső szolgáltatásokra való átállással járó előnyöket.

   Általánosságban elmondható, hogy a szerződésnek motiválnia kell a megbízót magas színvonalú szolgáltatások nyújtására, és olyan mérőszámokat kell tartalmaznia, amelyek lehetővé teszik a szolgáltatás minőségének egyértelmű értékelését, valamint kellően rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy reagáljon a vállalkozás üzleti fejlődésére, a technológia és a piac változásaira. körülmények.

   A szerződés fő elemei a következők:

   1. A felek neve és címe, a szerződés befejezési és kezdő dátuma.
   2. A szerződés szerint külső szolgáltatásokra átadott informatikai szolgáltatások listájának ismertetése.
   3. Az átmeneti időszakkal kapcsolatos kérdések: vagyonátadás (az átadott források mindegyikéért pénzügyi, adminisztratív, működési felelősséget viselő fél megjelölése), szolgáltatások átadása, személyátadás (bérek, kompenzációs csomag, munkahelyi biztonság).
   4. A törvényes tulajdonjogok a szerződés időtartamára átszálltak a megbízóra.
   5. A szolgáltatásnyújtás és az eszközök elhelyezésének helye: a szolgáltatásnyújtás tényleges fizikai helyei.
   6. A megbízó jelen szerződésben érintett kulcsszemélyzetének rövid jellemzői.
   7. A szerződéskezelés és a szerep- és felelősségmegosztás kérdései a felek között.
   8. A szerződés egyes összetevőire vonatkozó szolgáltatási szintű követelmények és a jelentési mechanizmusok, egy módszer a megbízó teljesítményének nyomon követésére (szolgáltatási szintű megállapodás).
   9. Gazdasági komponens (árazási séma a szerződés költségének meghatározásához, a különböző szolgáltatások fizetési feltételei, adók).
   10. Kontroll és változásmenedzsment.
   11. A szerződésből való kilépés okai és feltételei a megállapodás idő előtti felmondása esetén.
   12. A szerződés megszűnésekor tervezett tevékenységek.
   13. A külső tényezők hatására felmerülő problémák megoldásának módjai.
   14. Titoktartás.
   15. Más feltételek.

   A szerződés kiemelt része a szolgáltatási szint megállapodás (SLA - Service Level Agreement), amely jogi alapot teremt az outsourcing szolgáltató teljesítményének értékeléséhez, és a jogi dokumentáció készlet szerves részét képezi.

   Jelen dokumentum meghatározza a nyújtott szolgáltatások tartalmát, elérhetőségük szabályait és a szolgáltatások nyújtásának eljárásait; feltüntetik a megállapodásban érintett feleket és annak érvényességi feltételeit. A legfontosabb elemek A szolgáltatási szint megállapodások a következők:

   1. mutatók listája - minőségi mutatók az egyes nyújtott szolgáltatásokra és azok szintjére (egyezményes értékek készlete);
   2. a mutatók mérésére vonatkozó előírások;
   3. jelentési eljárások a megbízó számára a megbízó cég felé a nyújtott szolgáltatások tényleges minőségéről;
   4. a jelentéselemzésről szóló ülések megtartásának eljárása;
   5. a felek felelőssége a szolgáltatások nyújtásáért;
   6. költség és fizetési feltételek.

   A folyamatok és a minőségi mutatók végrehajtására vonatkozó követelmények meghatározásához használhatja a legjobb globális gyakorlatokat és szabványokat ITIL, COBIT, ISO/IEC TR 15504 SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) szabványt, amely felhasználható a folyamatértékelések, az új technológiák elsajátítási folyamatának tervezése, kezelése, vezérlése és optimalizálása a tervezéshez, fejlesztéshez és szoftvertámogatáshoz. A szolgáltatás minősége a szolgáltatás típusától függően az akadálymentesítéssel mérhető; a meghibásodások átlagos száma egy adott időszakban, azok dinamikája; megszüntetésükre fordított idő stb.

   Például egy felhasználói támogatási szolgáltatás kiszervezésekor a szolgáltatási szint megállapodás olyan mérőszámokat tartalmaz, mint a szolgáltatási idő, a szolgáltatási terület, a szolgáltatási objektumok, a kiszolgált kérések típusai, a kérésre adott válaszidő, a szolgáltatási tevékenységek minőségének értékelésére szolgáló mérőszámok; a szolgáltatási tevékenységről szóló heti (havi) jelentések paraméterei; az ülések megtartásának rendje; kifizetések.

   Az outsourcing szerződés és a szolgáltatási szint megállapodás „élő” dokumentumok, amelyeknek biztosítania kell a felülvizsgálat gyakoriságát és lehetőségét, ismertetni kell a változtatások menetét, a változtatások, kiegészítések egyeztetésének, valamint az egyeztetett változtatások hatályba lépésének rendjét.

   A szerződés módosításai és módosításai lehetővé teszik a külső szolgáltatások részeként felhasznált erőforrásokra vonatkozó követelmények pontosítását, a szolgáltatásokra vonatkozó további követelmények bevezetését az üzletágban bekövetkezett változásoknak megfelelően, az árak, a szerződés feltételeinek és szakaszainak módosítását, valamint új tervezett projektek beépítését.

   A szerződésen és a szolgáltatási szint megállapodáson kívül titoktartási megállapodás is köthető, amely garantálja a szolgáltatások védelmét kereskedelmi információk attól, hogy eljusson a versenytársakhoz.

   Outsourcing szerződések használata különféle sémákárképzés, amelyek három fő csoportra oszthatók:

   1. Hagyományos rendszer, amely a szállító szolgáltatásainak költségén, plusz a bevétel bizonyos százalékán alapul.
   2. Fix díj egy bizonyos mennyiségű szolgáltatásért, annak szintjéért és minőségéért.
   3. Olyan rendszerek, amelyek a kockázatok megosztását és a mennyiségi egységekben kifejezett prémiumokat foglalják magukban (egyfajta fix díj a végrehajtott tranzakciók számához, figyelembe véve a túlteljesítés bónuszait és az alulteljesítésért járó bírságokat).

   A szervezet egy adott árképzési sémát választva az outsourcing szolgáltatás típusa, az outsourcing céljai, valamint az outsourcing szolgáltatóval várhatóan kiépülő kapcsolat típusa határozza meg.

   Egy nagy szerződés megkötésekor nehéz kérdés az ügyfélszervezet számára az egyszállítós (egy outsourcing szolgáltatóval kötött szerződés) és a többszállítós modell (több outsourcing szolgáltatóval kötött szerződés) közötti választás. Az IDC szerint a 100 legnagyobb szerződésből 23 többszállítós. Többszállítós modell alkalmazása esetén az ügyfélszervezet a szerződés teljesítésének menedzselésének problémájával szembesül. A probléma megoldásának egyik módja, hogy a szerződés teljesítésének irányítását a legnagyobb szolgáltatóra bízzuk, aki az irányítási modell harmonizálásáért, a kockázatok minimalizálásáért és az egyeztetett teljesítménymutatók biztosításáért lesz felelős.

4. Átmeneti időszak.

   Az átmeneti időszak az a szakasz, amikor a megbízó felelősséget vállal a szolgáltatások nyújtásáért. Ekkor megtörténik az eszközök, folyamatok, tudás átadására, átadására, személyi transzferre való felkészülés, a szükséges színvonalú szolgáltatásnyújtás stabil szintje.

   Az outsourcingra való áttérés hatékony megvalósítása és a szerződés teljesítésének további támogatása érdekében külön szervezőbizottság jön létre, amelyben a megbízó szervezet és a megbízó képviselői is helyet kapnak. Az outsourcing-szerződés kezelésével kapcsolatos szerepek és felelősségek a szervezőbizottság minden tagja számára meghatározottak. A szervezőbizottság irányítási tevékenysége három szegmensből áll: stratégiai menedzsment, taktikai és operatív, melyek mindegyikét a szervezőbizottsághoz tartozó saját csoport hajtja végre. Az IT-outsourcing sikeres menedzseléséhez szükséges, hogy a vezetők megértsék a kiszervezett IT-funkciók sajátos természetét.

   Az átmeneti időszakban a szervezet utasításokat, utasításokat, utasításokat készít, hagy jóvá és hajt végre, alapító okiratok a szolgáltatásnyújtás outsourcing modelljének megvalósításához új szolgáltatásnyújtási szabályozások, eljárások bevezetése, az eszközök, folyamatok, tudás átadásával, személyi átadással kapcsolatos kérdések megoldása. Az IT outsourcing jelentős változtatásokat igényel a felelősségek elosztása valamint az IT vezetők, alkalmazottak, felhasználók közötti felelősségek.

   Az eszközök, folyamatok, tudás átadása számos speciális projektből áll, amelyek új infrastruktúra létrehozásával, személyzet átadásával/alkalmazásával, új rendszerek telepítésével és bevezetésével kapcsolatosak, biztosítva a munkát az átadási folyamat során. Az egyes projektek sikeres megvalósítása részletezést igényel végrehajtási terv. Minden tervet fő munkaterületek szerint csoportosítanak, és egy általános terv-programba egyesítik átmeneti időszak. Hozzávetőleges szerkezet A gyártó cég átállási programja a következő területeket tartalmazza:

   1. Személyzet áthelyezés/toborzás.
   2. Eszközök, ismeretek és készségek átadása.
   3. Szolgáltatási folyamat menedzsment
   4. Finanszírozás kezelése.
   5. Technológiai és munkakörnyezet.
   6. A működés kezdete.
   7. Drámai átalakuló változások.

   Az átmeneti időszakban időszakos értékeléseket végeznek jelen állapotés megteszik a szükséges lépéseket az outsourcing modell javítására. A szolgáltatások költségének számításait a gyakorlatban tesztelt valós mutatók szerint pontosítják, és egyeztetik az üzemeltetési mutatókat.

   Az átmeneti időszak stabilizációs szakaszának lezárultával megkezdődik a szerződés végrehajtásának irányításának folyamata.

5. Szerződés végrehajtás menedzsment.

   A szerződés-végrehajtás irányítása a sikeres munkavégzés fő eleme az outsourcing körülmények között, és ezt egy speciálisan kialakított szervezeti struktúra végzi, amelynek összetételéről a előző szakasz. Példa erre a Scandinavian Airlines (SAS) légitársaság és a CSC outsourcing szolgáltató által egy nemzetközi projekt részeként létrehozott szervezeti struktúra az infrastruktúra menedzselésére, alkalmazások létrehozására és támogatására. Ebben a projektben külön bizottság jött létre a szerződés végrehajtásának irányítására és funkcionális csoportok, külön bizottságnak jelent. Az ad hoc bizottság három SAS-képviselőből (CIO, légiszolgáltatási alelnök, IT-beszerzési menedzser) és két CSC-képviselőből (ügyfélmenedzser és műveleti vezető) állt.

   Az outsourcing menedzsment alapdokumentuma az outsourcing szerződés, amely meghatározza az egyes felek jogait, kötelességeit és felelősségét; munkacsoportok, folyamatmenedzserek; teljesítménymérési kritériumok.

   A szerződésvégrehajtás menedzsment szervezeti felépítésének fő funkciói a szerződéssel kapcsolatos információk terjesztése, a szerződés módosításainak, kiegészítésének elfogadása, a szolgáltatásnyújtás irányítása és a szolgáltatási szintek ellenőrzése, a szerződések végrehajtásának adminisztrációja.

   Ezek a funkciók lehetővé teszik, hogy a folyamat minden résztvevője – mind a megbízó, mind a vállalkozás részéről – az elfogadott megállapodásoknak megfelelően teljesítse kötelezettségeit. A szerződés érvényesülését mindaddig ellenőrzik, amíg a végrehajtási időszak le nem jár, vagy nem születik döntés annak bármilyen okból történő felmondásáról.

6. Szerződés meghosszabbítása vagy felmondása.

   Az outsourcing szerződés időtartama korlátozott. Az outsourcing munkaszerződésből való sikeres kilépéshez a szerződés teljesítési tervének főbb rendelkezéseit a szerződés tartalma tartalmazza. Ide tartozik mindkét szerződéskötési eljárás: minőségi szolgáltatás nyújtása ben befejezési folyamat szerződést és a funkciók szervezethez való visszaadását, az átadott eszközök visszaadását, a személyzet szervezetbe történő átadását, valamint azokat a feltételeket, amelyek mellett az outsourcing szerződés a megadott határidő előtt felmondható.

   A szerződés idő előtti felmondásának lehetséges okai az egyik fél csődje, a fizetések elmaradása, a szerződéses feltételek teljesítésének megtagadása. Az outsourcing szerződés idő előtti felmondásáról való döntéskor fel kell mérni, hogy egy ilyen lépés milyen gazdasági következményekkel jár mind a megbízó szervezetre, mind a megbízóra nézve. Az egyik partnernek fizetendő végső kifizetés összegét a szerződés felbontását kiváltó ok határozza meg.

   Amikor döntés születik a szerződés meghosszabbításáról, a kiszervezési szerződés javítására irányuló munkálatokat végeznek. A kiegészítések és változtatások előkészítése és egyeztetése a szerződésben való további beépíthetőség érdekében a szerződés teljesítése során kialakult alapelvek alapján a sikeres kapcsolatok további kiépítése érdekében.

5.7.4. Az outsourcing előnyei és kockázatai

Az outsourcing hatékony eszköznek bizonyult a szervezetek versenyképességének növelésében. Az IDC és a The Yankee Group jelentései megerősítik a szervezeten belüli kiszervezés előnyeit. Az előnyök közé tartozik:

1. az outsourcing szolgáltatónak átadott funkciók költségeinek csökkentése;
2. a házon belüli komplex technológiák és eljárások iránti igény csökkentése;
3. magas szakmai színvonalú technológiai, szellemi, műszaki és egyéb erőforrásokhoz való hozzáférés;
4. az infrastruktúra és karbantartási költségeinek csökkentése;
5. képes a szervezet tevékenységének fő területeire koncentrálni;
6. a garantált minőségi szolgáltatások növelése;
7. a munkaerő, a műszaki személyzet és a képzés megtakarítása, a felszabaduló erőforrások más tevékenységekre való felhasználásának lehetősége.

Az outsourcing számos előnnyel együtt azonban bizonyos kockázatokkal is jár, mint például a megbízótól való függőség kialakulása, a tevékenységek és a saját erőforrások feletti kontroll elvesztése, az információszivárgás kockázata, valamint a tapasztalatot, ill. a vállalkozás ismerete, az imázs károsodása, a képesítés elvesztésével kapcsolatos problémák.

Tesztkérdések és gyakorlatok

1. Ismertesse az informatikai szolgáltatás szerepét!
2. Melyek azok a fő feladatok, amelyeket az informatikai szolgáltatás megold?
3. Ismertesse az IIT szervezeti felépítésének alapmodelljét!
4. Ismertesse a SIT és a vállalat közötti interakció modelljeit!
5. Milyen funkciókat látnak el a SIT szervezeti struktúra elemei?
6. Sorolja fel a SIT kötelező funkcióit.
7. Milyen feladatai vannak az IT Stratégiai Bizottságnak?
8. Mit határoz meg a SIT rendelet?
9. Milyen típusú tervek határozzák meg az informatika tevékenységét?
10. Mi a SIT tevékenységek tervezésének menete?
11. Mi az informatikai költségvetés kialakításának és végrehajtásának nyomon követésének menete?
12. Milyen feladatokat lát el a projektiroda?
13. Mit határoznak meg a szolgáltatásnak a vezetőséggel, a funkcionális részlegekkel és a végfelhasználókkal való interakciójára vonatkozó előírások?
14. Ismertesse az információs rendszerek szervezeti és műszaki dokumentációjának összetételét!
15. Mi az IIT jelentési eljárás?
16. Hogyan értékelik a teljesítményét?
17. Mik a SIT-partnerek kiválasztásának kritériumai?
18. Milyen feltételek mellett merül fel a rendszerintegrátor igénye?
19. Mi a lényege az outsourcing fogalmának? Adja meg az outsourcing típusok osztályozását.
20. Határozza meg az IT outsourcing fogalmát. Milyen szolgáltatáscsoportok különíthetők el az IT outsourcing területén? Mondjon példákat a fő IT outsourcing szolgáltatókra!
21. Miért tekintik gyakran az IT-funkciókat az ipari vállalatok kiszervezésének jelöltjeinek?
22. Mi határozza meg az IT outsourcing alkalmazását a modern gyakorlatban?
23. Milyen partnerségi formák léteznek az outsourcing szerződéseken belül?
24. Melyek az outsourcingra való átállás főbb szakaszai?
25. Mi a stratégiai és gazdasági indoka a kiszervezési döntés meghozatalának?
26. Mi az outsourcing mátrix?
27. Mik a jellemző követelmények egy outsourcing szolgáltatóval szemben?
28. Vegye figyelembe a szerződést megelőző munka összetételét és tartalmát.
29. Melyek a szerződés főbb rendelkezései?
30. Mi a szolgáltatási szint megállapodás lényege?
31. Milyen árképzési modelleket alkalmaznak az outsourcing szerződésekben?
32. Mi határozza meg az átmeneti időszak sikerességét?
33. Mi a lényege az outsourcing szerződés végrehajtásának menedzselésének?
34. Milyen előnyei és hátrányai jellemzik az outsourcing munkamodellt?

Az innováció egyes területeken létszámleépítést és szerződéskötést jelent az ezeket a szolgáltatásokat nyújtó cégekkel. Ez segít hatékonyan költeni készpénz, és durván fogalmazva azt jelenti, hogy kevesebbet kell költeni a költségvetésből bérekre. Mindenki „ayed”, „oiked”, aggódott, de kevesen vették észre, hogy Jakutszkban már átálltunk erre az outsourcingra. És teljesen fájdalommentes.

Outsourcing tervek

Az egész köztársaságban megkezdődik a közszférában dolgozók fokozatos átállása a kiszervezésre. Kezdetben az átadást a helyiségeket takarító szervizszemélyzetnek, a vendéglátó-ipari szolgáltatóknak, a sofőröknek és a mosodai alkalmazottaknak kell elvégezni. Majd a második szakaszban, 2015-ben megtörténik a számviteli osztályok és az informatikai személyzet optimalizálása. Emiatt az állami alkalmazottak létszáma 600 fővel csökken, ami az állami alkalmazottak 15%-ának felel meg. teljes szám költségvetési szervezetek alkalmazottai. Általánosságban elmondható, hogy 2016-ra a tervek szerint az állami alkalmazottak akár 30% -át is csökkentik, ami több mint 10 milliárd rubelt takarít meg, ahogyan azt Ekaterina Kormilicina vállalkozói és turizmusfejlesztési miniszter mondta. „A költségvetési szolgáltatások kiszervezésének igénybevétele növeli a köztársaság állami költségvetésének kiadásainak hatékonyságát és mintegy 10 milliárd rubelt takarít meg, ugyanakkor a közép- és kisvállalkozások fejlődéséhez, a költségvetés minőségének javításához vezet. az alapvető alapszolgáltatásokat, és növeli az adóbevételeket” – hangsúlyozta. Ahogy Georgij Mihajlov alpolgármester elmondja, sok javaslat született arra vonatkozóan, hogy mely területeket kell kiszervezni. Megvizsgáltuk a helyiségek takarítását, a mosodát, az oktatással kapcsolatos szolgáltatásokat - mindez számos olyan problémával jár, amelyeket meg kell oldani a munkavállalók kiszervezése előtt. A város vezetése pedig úgy döntött, hogy önkormányzatunkban változtatásokat hajt végre, elsősorban a takarítás terén.

Az ördög nem olyan félelmetes

Így az önkormányzati intézmények műszaki állománya, azaz takarítók, virágtermesztők és az intézmények egyéb műszaki munkatársai kiszervezésre tértek át. Sokan attól tartottak, hogy ez a szörnyű „outsourcing” nevű újítás széles körű elbocsátáshoz és létszámleépítéshez vezet, és minden korábbi műszaki dolgozó kiesik a munkából. De a változás fájdalommentes és zökkenőmentes volt. Raisa Nikolaevával, a Cleaning-Sakha takarítóvállalat vezetőjével beszélgettünk arról, hogyan vezették be az első outsourcing tapasztalatot Jakutszk városában.

- Mondja el, mikor kezdett dolgozni, és hogyan történt?
- A köztársasági elnök „Az Orosz Föderáció elnökének az Orosz Föderáció Szövetségi Közgyűléséhez intézett költségvetési üzenetének végrehajtására irányuló cselekvési terv jóváhagyásáról” szóló, a 2014–2016-os költségvetési politikáról szóló rendelete értelmében felmerült az önkormányzati intézményekben a kiszervezés bevezetésének kérdése. Idén március 19-én megjelent a városvezetői ülés jegyzőkönyve a második félévről az önkormányzati intézmények kiszervezésére való átállásról, köztük az MKU „Ügyigazgatás”, MKU „SEGH”, MKU „Glavstroy”. ”, MKU „JO”, területi szervek és kulturális ágazatok. Így kezdődött ez az átmenet. LLC-t hoztunk létre a "Jakutszk város" városi körzet részesedésével, és július 16-tól teljes mértékben megkezdtük a munkát. A jakutszki polgári védelem fennhatósága alá tartozó osztályok szerkezeti egységei közül ez az első tapasztalat az outsourcing bevezetésével kapcsolatban a városban. Ez egy teljesen új, élvonalbeli változás.

- Hány alkalmazottja van? Ebben a pillanatbanés mit takarsz?
- Több mint 100 szervizesünk van, naponta mintegy 60 objektumot szervizelnek - ez 25 vállalkozás. A térkép kiterjedt, az egész városrész teljesen le van fedve, és magában foglalja az összes külvárost is - Kangalassy, ​​​​Tulagino, Khatassy, ​​​​Prigorodny, Markha, Magan, Tabaga.
- Ki dolgozik neked?
- Műszaki személyzet: takarítók, vízvezeték-szerelők, villanyszerelők, vannak virágtermesztők - különböző emberek. Alapvető munkaerővel rendelkezünk, de mivel emellett pályázatokon és aukciókon is részt veszünk, további létesítményekkel és további munkahelyekkel rendelkezünk.

Nincs sérülés

– Hogyan zajlottak ezek a változások, érintették a dolgozókat?
– A városvezetésnek köszönhetően fájdalommentesen tértünk át a kiszervezésre. Mindazok a helyek, amelyek az intézmények személyzetében voltak, megmaradtak, de a takarítócég alatt. Sokan attól tartottak, hogy megszűnik a szociális csomag, csökkennek a bérek, de megtartottuk mindazt, ami azelőtt megvolt a dolgozóinknak.
- Most egy nagy céged van, amelybe olyanok tartoznak, akik korábban nem voltak kapcsolatban egymással. Van-e felháborodás, hogy mondjuk Mása néni fizetése magasabb, Klava nénié pedig kevesebb, mivel a feltételek ugyanazok maradtak a rendes beosztásból?
- Nem, mindenki megérti, hogy egy bizonyos helyre bizonyos fizetés kell. A városvezetés irodáit takarítóknak persze kicsit más a fizetésük. Hiszen titoktartásról és munkarendről beszélünk, reggel és késő este is takarítani kell.
- Milyen követelményeket támasztanak az Önöknél dolgozókkal?
– Nincsenek konkrét követelmények, a fő a hatékonyság, a minőségbiztosítás és a biztonság. Ennek felnőttnek kell lennie, nálunk nincs nyugdíjkorlátozás, ha az ember munkaképes, akkor miért ne. És fontos, hogy ez egy olyan személy, akire támaszkodhat, lelkiismeretes, hatékony, fegyelmezett, felelősségteljes – üzletünkben ezek a tulajdonságok fontos szerepet játszanak. Hiszen az épületeket nagy mennyiségű dokumentummal szolgáljuk ki, és munkatársainkban megbíznak.

Tartsa lépést a korral

- Véleménye szerint más városokban milyen a helyzet az e terület kiszervezésével? Tanulsz a tapasztalataikból?
- Igen, mielőtt felvettük volna ezt az ügyet, természetesen tanulmányoztuk a tapasztalatokat, és felvettük a kapcsolatot Oroszország más régióival. Képzelje el például, hogy Moszkvában a metropolisz teljes központi közigazgatási körzetében csak körülbelül 20 főállású alkalmazott támogatja a kerület tevékenységét! És mindenki mást már régóta kiszerveztek. Más nagyvárosokban az ilyen takarítási szolgáltatásokat már régóta kiszervezték, minden szolgáltatást áthelyeztek oda, és elsősorban a műszaki személyzetet. És a fejünk, Aisen Szergejevics nagyon fontos döntést hozott, mert lépést kell tartanunk a korral és fejlesztenünk kell a versenyt. Ezenkívül tanulmányozzuk más városokról szóló információkat.
- Sok takarító cég van rajtad kívül Jakutszk városában?
– Sokan vannak, de mind magán, csak mi dolgozunk önkormányzati szinten. A takarítási szolgáltatások magukban foglalják a helyiségek takarítását, de szeretnénk a környező területek fejlesztését a város érdekében segíteni. Rengeteg tervünk van, fejlődnünk kell!
- Mit csináltál előtte?
- Ő maga 2008 óta a városi járási közigazgatás MKU „Ügyigazgatási” részlegében dolgozott. Vagyis akikkel most dolgozom, azok közvetlenül a kollégáim abból az időből, amikor a polgármesteri hivatalban dolgoztam. Tudták, hogy kivel fognak együtt dolgozni, és tudták, hogy számíthatnak ránk.
- Ön szerint mit ad a városnak az outsourcing?
- Új lehetőségeket nyit meg, költségvetési forrásokat takarít meg, mert lépést kell tartani a korral. Külföldi országok Már nagyon régen továbbléptünk, és fokozatosan Oroszország is eljut idáig. Ez az innováció kiegészíti a versenyképességet, javítja a minőséget és a hatékonyságot.

Segítség "ES"

Az outsourcing (angolul outsourcing: külső forrás) bizonyos üzleti folyamatok vagy termelési funkciók szervezet általi átadása egy másik, az adott területre szakosodott cég szolgálatába. Az egyszeri, epizodikus, véletlenszerű, kezdetre és végpontra korlátozott szolgáltatási és támogatási szolgáltatásokkal ellentétben az egyes rendszerek és infrastruktúra zavartalan működését biztosító szakmai támogatás funkcióit rendszerint a kiszervezés alapján végzik. hosszú távú szerződés (legalább 1 év).