70 20 10 tanulási elv. Vállalati képzés: modell:10

A nyugati marketingesek régóta beszélnek a 70/20/10 közzétételi szabályról. Ez egy arany kombináció, amely képes lekötni a közönség figyelmét.

A nyugati marketingesek régóta beszélnek a 70/20/10 közzétételi szabályról.

Ennek a szabálynak megfelelően az oldal tartalmát a következőképpen kell elosztani:

• 70% - informatív bejegyzések (az oldal témájának megfelelően)
• 20% - más oldalak újraküldése (más márkákkal való kapcsolat fenntartása érdekében)
• 10% - információ a termékéről vagy szolgáltatásáról

Ez a szabály egy arany kombináció, amely képes lekötni a közönség figyelmét.

Nézzük meg az egyes elemeket külön-külön:

Igyekezzen informatív bejegyzéseinek 70%-át a lehető legeredetibbé és hasznosabbá tenni a közönség számára - adjon tanácsokat, adjon életre szóló hackeket, tegyen közzé hivatkozásokat érdekes cikkekre, vitassa meg a szakterületéhez tartozó híreket vagy eseményeket, tegyen fel kérdéseket; lépj kapcsolatba a közönségeddel! Közzétételkor tegyél fel magadnak kérdéseket: "Mennyire érdekes ez? Hozzászólnék ehhez?"

Ha megosztja a szakterülete más szakértőitől származó érdekes információk 20%-át, közösségi komponenst ad napi oldaltervéhez. Azok a szakértők, akiket oldalaikon közvetítenek, észreveszik ezt, és természetben visszafizetik.

Márkás tartalom – vagyis próbáld meg a termékedről vagy szolgáltatásodról szóló bejegyzések 10%-át a lehető legfeltűnőbben megtervezni, hasznos információkat kínálva a közönségnek a választás módjáról, arról, hogy terméked vagy szolgáltatásod milyen előnyökkel járhat számukra, promóciókról, ajándékokról, újdonságokról. érkezés stb.

Ha vezeted a közösséget a közösségi médiában. hálózatokat aktívan, talán ez a matematikai képlet segít a siker elérésében. Természetesen nincs egyetlen, minden márkára érvényes stratégia, de mindig hasznos átgondolni azok taktikáját, akik már jelentős hatást értek el a közösségi térben. Ezek a szabályok számos sikeres oldalra vonatkoznak, miért ne próbálnád ki őket?

Visszacsatolás

*

* <érvénytelen e-mail formátum

A vezető egyik kiemelt feladata a vállalat stratégiai céljainak keretei között az egység tevékenységének tervezése, az üzleti folyamatok szervezése, a feladatok elvégzésének nyomon követése mellett a beosztottak motiválása és fejlesztése. A harmadik áttekintésben a személyzeti képzés és fejlesztés témakörében nem tudtuk nem érinteni ezt a fontos szempontot - a vezető szerepét a beosztottak fejlesztésében.

________________

Bánj az emberekkel úgy, mintha már azzá váltak volna, amilyennek lenniük kell, és segítesz nekik abban, hogy nagyobb valószínűséggel váljanak olyan jóvá, amire képesek.

Goethe.

________________

A 70/20/10 módszer megalapítóinak Morgan McCallt és a Kreatív Vezetői Központban dolgozó kollégáit tartják. Közülük ketten, Michael Lombardo és Robert Eichinger leírták ezt a képzési megközelítést The Career Architect Development Planner (1996) című könyvükben. Maguk a módszer megalkotói egyáltalán nem módszernek, hanem referenciamodellnek tartották, ami egyszerűen azt demonstrálja, hogy a legtöbb szakmai tudás nem az iskolában vagy az egyetemen, hanem a munkahelyen formálódik. Napjainkban sok alkalmazottaik képzésével foglalkozó nagyvállalat alkalmazza ezt a megközelítést a képzés során, és némelyiküknél a 70/20/10 képlet használatának különböző módosításai jelennek meg.

Például a Hewlett-Packard cég ragaszkodik ehhez a képzési modellhez a klasszikus változatában, a „Tehetségek fejlesztésére” felirattal. A cég képviselői szerint ez a megközelítés lehetővé teszi a munkahelyi képzési folyamat minél hatékonyabb megszervezését. A HP HR menedzsere szerint a hagyományos oktatási rendszer sajátosságaiból adódóan az emberek megszokták, hogy a képzést formális tanórának tekintsék, míg a tanulás nagyobb mértékben a gyakorlatban valósul meg, ahol a mentor és (vagy) vezető szerepe van. nagyon nagy.

A Google-nál ezt a modellt alkalmazzák az innovációs menedzsment folyamatában, amikor elfogadott, hogy a vállalat idejének 70%-át az alapvető üzleti problémák megoldására, 20%-át az alaptevékenységhez kapcsolódó projektekre, 10%-át az ehhez nem kapcsolódó projektekre kell fordítani. kapcsolódó. Kyle Westaway, a Harvard Egyetem professzora a Google 70/20/10 modelljének használatát javasolta az alkalmazottak karriertervezéséhez. Ebben az esetben az idő 70%-át kulcskompetenciáik fejlesztésére, 20%-át kapcsolódó projektekre, 10%-át új készségek elsajátítására és mellékprojektekre fordítják.

Amint látja, sokféle megközelítés létezik, és ez a modell többféleképpen is használható, ennek alapján kitalálva saját módszereket. És ebben az esetben érdemes tisztelegni a fejlesztők előtt, mivel ez valóban egy referenciamodell, amely új, és ami a legfontosabb, hatékony tanulási megközelítések alapjává válhat.

Egyedi fejlesztési terv

Egyes cégeknél a munkavállaló munkacéljainak (funkcionális feladatainak) teljesítésének eredményeinek felmérése után azonnal egyéni fejlesztési tervet szokás készíteni. (YPRES). Például félévente egyszer, a vezetővel folytatott értékelő beszélgetés során 1 az 1-re formátumban (a „Személyzeti értékelés” üzleti folyamat részeként) a munkavállaló beszámol a számára kitűzött munkacéljainak teljesítéséről. a menedzser ennek az időszaknak az elején. A célok elérését általában a vállalaton belül jóváhagyott és elfogadott mennyiségi és minőségi mutatók alapján értékelik. (KPI), és 100%-ban kell kitölteni. Ennek eredményeként, ha az egyik cél, mondjuk, 60%-kal teljesült, akkor a helyzetet alaposan elemzik. A vezetővel folytatott ilyen konstruktív párbeszéd eredményeként a beosztott maga is meg tud nevezni egy vagy több okot, amiért nem sikerült elérni a célt, és azonosítani a szükséges erőforrásokat a további hatékonyabb munkavégzéshez. Ha egy alkalmazottnak nincs ilyen elképzelése, akkor a vezetőnek meg kell tennie. Itt hangzik el, egyeztetik, fogalmazzák meg és rögzítik az IPR-ben a beosztott képzési igényeit.

A szakmai fejlődés tervezésének előnyei:

• egyéni munkavállalói fejlesztési program elkészítésének képessége világos cselekvési tervvel a munkacélok elérése érdekében;

• ezen akciók végrehajtásának és eredményeinek – különösen és általában a fejlesztési terv – nyomon követésének lehetősége;

• az erőforrások (idő, költségvetés, szakértők, oktatók) tervezésének és elosztásának képessége az osztályon és a vállalat egészén belül.

A szakértők a 70/20/10 megközelítés alkalmazását is javasolják a személyzet képzésében az egyéni alkalmazotti fejlesztési terv elkészítésekor. Itt érdemes odafigyelni arra, hogy:

• minél kevesebb szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkezik egy alkalmazott, annál nagyobb szerepet kap a további elméleti információk és hiányzó ismeretek megszerzésének lehetősége (például tréningeken, szemináriumokon, webináriumokon, irodalomolvasáson stb.);

• minél több szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkezik egy alkalmazott, annál nagyobb szerepet kap a tapasztalaton keresztüli tanulás - gyakorlati képzés (munkahelyi fejlesztés, fejlesztési feladatok, delegálás, új projektek stb.);

• a közvetlen felettes és más szakértői tudással és készségekkel rendelkező szakemberek támogatásának igénye mentorálás és coaching formájában változatlan marad a munkavállaló szakmai élete során (támogatás, mentorálás, coaching, mentorálás, tutorálás stb.).

Megjegyzendő, hogy a fenti példa egy olyan esetet mutatott be, amikor egy vezető és egy beosztott találkozott, hogy időszakonként értékeljék tevékenységei eredményeit a személyzetértékelési folyamat részeként. De ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy ezen ülések közötti időszakban a vezető ne kommunikálna a beosztottakkal, és nem figyeli a munkájukat. Mint már említettük, a szakértői tudással és készségekkel rendelkező közvetlen vezető támogatásának szükségessége a munkavállaló szakmai élete során változatlan marad.

Képlet a beosztottak sikeres fejlesztéséhez

Most beszéljünk arról, hogy a vezetőnek mit kell még figyelembe vennie annak érdekében, hogy megszervezze beosztottjai hatékony fejlesztését. Fejlesztésük folyamata csak akkor lesz sikeres, ha három fél vesz részt benne - maga a munkavállaló, vezetői és a vállalat. Ez a képlet pontosan úgy működik, mint a matematikában, vagyis ha az egyik tényező nulla (nem érintett), akkor a teljes képlet ennek megfelelően nulla lesz.

A beosztott sikeres fejlesztésének képlet három eleme:

a munkavállalónak hajlandónak kell lennie megtenni azt, ami a növekedéséhez és fejlődéséhez szükséges;

a vezetőnek aktívan részt kell vennie a beosztott fejlesztési folyamatában, és ezért felelősséget is kell vállalnia (a beosztottak fejlesztésének tervezése (IPR) és szervezése, ellenőrzése, motiválása, értékelése);

A vállalatnak ki kell dolgoznia egy olyan mechanizmust (üzleti folyamatot), amely hozzájárul az alkalmazottak fejlődéséhez (legalább vállalati üzleti coach és (vagy) külső szakértők bevonásának lehetősége, alkalmazottak külső képzésre küldése).

Köztudott, hogy az emberek nem fejlődnek, ha:

nem akarják;

a vezető és a cég nem mutat érdeklődést ez iránt, és nem nyújt támogatást;

Ez nem prioritás számukra.

A beosztottak fejlődésének témájával foglalkozó áttekintés III. részét lezárva szeretnék visszatérni Goethe kijelentésére, amely a mai cikk preambuluma, mégpedig az emberekhez való viszonyulásról. John Sterling Livingston, a Harvard Business School oktatója „The Pygmalion Effect in Management” című könyvében arra fókuszál, hogy a vezetők elvárásai milyen erősen befolyásolják a beosztottakat, hogyan motiválják őket önmaguk fejlesztésére, és hogyan készítik fel őket a felelősségteljesebb és magasabb szintű munkára. - fizető pozíciók. A könyv szerzője szerint a siker fő összetevői a vezető lelkesedése és érdeklődése. És fordítva: a csüggedés, az alacsony elvárások és a főnök elégtelen figyelme rontja a munkavállaló teljesítményét, állandósítva alacsony önbecsülését.

Tájékoztatásul: John Sterling Livingstone, a Harvard Business School professzora, az Egyesült Államok Védelmi Minisztériumának Logisztikai Menedzsment Intézetének alapítója; elsőként dokumentálta a felügyelői elvárások jelentős hatását a beosztottak teljesítményére.

________________

„Az, ahogy egy vezető bánik a beosztottaival, finoman meghatározza, hogy mit vár el tőlük. Ha egy menedzser nagy dolgokat vár a beosztottjaitól, nagyobb valószínűséggel lesz kiváló a munkájuk. Ha a vezető elvárásai alacsonyak a beosztottaival szemben, akkor nagy valószínűséggel rosszul teljesítenek. Szinte olyan, mintha a beosztottak teljesítménymutatóinak javulásának vagy romlásának törvénye lenne a vezető elvárásaitól függően.”

John Sterling Livingston.

________________

A következő, egyben záró áttekintésben a személyzeti képzés és fejlesztés témakörében az oktatási szolgáltatások költségeiről osztunk meg információkat.

Mihail VISHNYAKOV, tudósítónk.

Jelenleg a vállalati képzésben az egyik trend figyelhető meg: a képzés a munkahelyre „megy”, „mikrolearning” lesz. Ma a „70-20-10” képzési modellről lesz szó, amely lehetővé teszi, hogy a készségek lehetőleg alkalmazott fejlesztése.

Szinte minden üzleti tréning célja a viselkedés megváltoztatása a teljesítmény javítása érdekében. Mindannyian tudjuk, hogy a tanulásban nagyon fontos a motiváció és a tanuláshoz való hozzáállás – de kiderül, nem magának a diáknak, hanem a vezetőjének.

A sikeres tanulás három legfontosabb tényezője:

• A vezető hozzáállása a képzés megkezdése előtt;
• A menedzser hangulata a képzés befejezése után;
• Lehetőség a megszerzett készségek maradéktalan gyakorlati megvalósítására a képzés elvégzése után.

Pontosan erre a gondolatra épül a „70-20-10” megközelítés (az egyik alapító, Charles Jennings), melynek lényege:

• 70% — munkahelyi képzés valós problémák megoldásával.
• 20% — munkahelyi képzés a vezetőséggel és a kollégákkal való kommunikáción keresztül. Modellek és kísérletek.
• 10% — elméleti képzés: könyvek, képzések, szemináriumok stb.

Ennek a megközelítésnek a népszerűsége annak is köszönhető, hogy a képzés olyan kompetenciák fejlesztése irányába tolódik el, amelyek nem azonnal fejlődnek, ezek előrehaladásán dolgozni kell, az egyszeri képzések itt nem segítenek, a munkahelyi képzés valós körülmények között szükséges.

Azt látjuk, hogy a képzés 70%-a valós helyzetekre koncentrál, valós munkaidőben. Az alkalmazottak munkahelyi képzése során használható módszerek:

• A tanuló bevonása egy másik személy tevékenységének folyamatába (bimbózás).
• A munkafolyamat nyomon követése (árnyékolás).
• Szakmai gyakorlatok, rotációk (kirendelés).
• Célzott tapasztalatátadás (mentorálás).
• A tanuló személyiségében rejlő lehetőségek felszabadítása (coaching, coaching).
• A tanulási folyamat támogatása, a megszerzett tudás valós gyakorlatba való átültetésének tapasztalatainak megvitatása (korrepetálás, tutorálás).
• Komplex képzési technológiák alkalmazása (coaching).

A „70-20-10” modell szerinti képzési formák közül a következőket különböztetjük meg:

• Mentorálás— képzés, melynek során egy tapasztaltabb mentor megosztja tudását, készségeit az üzleti problémák megoldásában, átadja tapasztalatait.
• Coaching alapja, hogy a GROW technológiával önálló problémamegoldás keresést szervezünk (coach segítségével), amikor a tanuló pontosan megtalálja a megoldást, a coach pedig kérdéseket tesz fel, irányítva keresését, gondolkodását.
• Felügyelet- ez a tanuló cselekedeteinek beépített elemzése és egy tapasztalt mentor visszajelzése gyakorlati helyzetben (nem elemzik a modellek gyakorlati alkalmazásának nehézségeit, mint a tutorálás során, csak a viselkedés és a készségképzés szintjének megfigyelését).
• Korrepetálás- egy találkozó, amelyen megvitatják a megszerzett tudás átültetésének tapasztalatait a hallgató valós gyakorlatába, megvitatják a modell átadása során felmerülő nehézségeket, és új, hatékony magatartásformákat alakítanak ki.

Edzői kompetenciák:

• a modell ismerete (világos technológiák az ismeretek és tapasztalatok átadására; viselkedési algoritmusok - hogyan kell eljárni egy adott szakmai helyzetben),
• a mentorálási és coaching technológiák ismerete az adott pillanatban betöltött szerep jobb megértéséhez,
• üzleti műveltség,
• interperszonális és kommunikációs kompetenciákat fejlesztettek ki.

Tapasztalataink szerint a munkahelyi oktatás magában foglalja a felmerülő problémák, esetek megoldását, a dolgozó elkísérését „itt és most” módban. A vezetőknek gyakran nincs idejük ezekre a folyamatokra, hiszen stratégiai szintű problémákat kell megoldani. Ezért javasoljuk külső szakértők bevonását a képzésbe, akik képesek képzést szervezni és figyelemmel kísérni, hogy a munkavállalók hogyan használják fel a megszerzett készségeiket a mindennapi munkájuk során. Cégünk szakemberei segítenek megszervezni a munkatársak munkahelyi fejlesztését.

A tanulás 2.0 vállalkozásra gyakorolt ​​hatásának felmérése
A Learning 2.0 inspirálja a tanulókat, de az Ön szervezete képes mérni az ilyen tanulás üzleti hatását?

A tudományos, üzleti és hírszerzői munka nagyszerű pillanatai mindig az új technológiák megjelenésével jönnek. A gőzgép csökkentette az utazási időt a kontinensen. A sugárhajtómű lehetővé tette a transzkontinentális utazást. A nyomda lehetővé tette, hogy a könyvek a tömegek számára elérhetővé váljanak. A rakétáknak köszönhetően elérkeztünk a végső mérföldkőhöz.

Manapság az internet segíti a tudás terjesztését. Ezenkívül számos online eszköz támogatja a legújabb tudásparadigmát – a tanulás 2.0-t.

Mi a tanulás 2.0?

« A hagyományos tanítási módszerekben, mint például az osztálytermi és az e-learning, a tanuló egyszerűen információt kap, a tanár pedig irányítja a tanulási folyamatot. A Learning 2.0 alapvető változást jelent a tanítási módszertanban, amely a tanulót helyezi a folyamat középpontjába, lehetővé téve, hogy a tanuló irányítsa. A Learning 2.0 lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy nyomon kövessék az egyéni tanulást a Web 2.0 eszközök és az együttműködést támogató rendszerek segítségével . A Learning 2.0 nem helyettesíti a hagyományos tanítási módszereket, hanem kiegészíti azokat egy sor Web 2.0 eszközzel és rendszerrel.”

Számos eszköz segíti a 2.0 tanulását. Nem korlátozódnak a blogokra, wikikre, megosztó közösségekre, címkézésre, RSS-hírcsatornákra, együttműködési munkaterületekre, podcastokra, virtuális világokra és mobileszközökre.

Sample Melinda, a Pharmaceutical Product Development, Inc. tanulási technológiákért és integrációért felelős vezető menedzsere. (a legnagyobb gyógyszerkutató és életciklus-menedzsment szolgáltató cég) üzleti környezetét helyként írja le
ahol a 2.0 tanulásra van szükség:

„Kultúránk nagyon a célok felhasználására összpontosít. Mivel csökkenthetjük egy új termék vagy szolgáltatás bevezetésének ciklusidejét, gyógyszeripari partnereink gyorsabban jutnak piacra, és kezdik látni a befektetés megtérülését. Ezért esetünkben szinte lehetetlen elválasztani az embereket a tanulási folyamattól. A tudás- és a végrehajtási támogatásnak időszerűnek és a hét minden napján, 24 órában elérhetőnek kell lennie munkatársaink számára. Az informális és társadalmi tanulás egyre fontosabbá válik munkánkban, és általános tanulási stratégiánk részét képezi, mind belső, mind külső ügyfeleink számára előnyös.”

70:20:10 tanulási megközelítés és informális tanulás

Michael Lombardo és Robert Eichinger a 70:20:10 arányú tanulási megközelítést ismerteti The Career Architect Development Planner című könyvében. A tanulás 70%-át a munkahelyi tapasztalatok, kihívások és problémamegoldás teszik ki. A mentorálás és a példák (jó és rossz) a tanulás 20%-át teszik ki. A fennmaradó 10% formális, hagyományos képzésből származik: tanfolyamok, olvasás stb.

Csak 10%-a foglal magában formális képzést, és képzési és fejlesztési szakemberek felügyelik, míg a képzés 90%-a alapértelmezés szerint informális.

Charles Jennings, a Duntroon Associates ügyvezető igazgatója,
Az Internet Time Alliance tagja, rámutat arra a tényre, hogy a költségek és a relevancia kényszeríti a szervezeteket a 70:20:10 tanulási modell elfogadására. Nemcsak azért, mert a formális képzés költségei magasak, hanem azért is, mert a tanulásnak gyorsan meg kell történnie, amit maga a vállalkozás is megkövetel. A tudásnak még időben el kell jutnia a munkatársakhoz, hogy gyorsan elvégezhessék ezt vagy azt a rájuk váró feladatot.

2009-ben a KnowledgeAdvisors megvizsgálta, hogy a szervezetek milyen típusú informális tanulást követnek. Az 1. ábra az informális tanulás négy fő kategóriáját mutatja be: mentorálás és coaching, együttműködési gyakorlatok, virtuális tudásmegosztás és teljesítménytámogató rendszerek.

Jennings úgy véli, hogy az informális tanulás nem irányítható. Az informális tanulásban minden tanuló önmagát irányítja. A menedzserek azonban megkönnyíthetik ezt az általuk szerzett tapasztalat révén, ha edzőként lépnek fel a megfelelő teljesítmény beállítására. Az informális tanulást a kontextus segíti elő. Ha egy menedzser támogatással (például munkasegédekkel és coaching) támogatja a tanulási folyamatot, az eredményesebb, gyorsabb és hasznosabb lesz.

Alan Bellinger, az angliai Coventry-i Learning and Performance Institute munkatársa azt állítja, hogy a „blended learning”-nek a formális és informális tanulás valódi kombinációjára kell összpontosítania, ahelyett, hogy egyszerűen e-learning elemeket adna a formális tanulási tevékenységekhez. Bellinger, miután látta, hogy a 70:20:10 modellt sok szervezetben alkalmazzák, megjegyzi, hogy az informális tanulás már nem kiszámítható.

Függetlenül attól, hogy a képzés hagyományos vagy informális, a képzés és a teljesítmény közötti kapcsolat kulcsfontosságú az előnyeinek értékeléséhez.

A Learning 2.0 előnyeinek mérése

A 2.0 tanulásáról akkor beszélhetünk egy szervezetben, amikor a tanulók különböző forrásokból „húzzák” az információkat a problémák megoldásához, nem pedig kész formában kapják meg. Természetesen ez a lehetőség sokkal jövedelmezőbb a szervezet számára.

Képzés 2.0:

>> releváns, mert öntörvényű;

>> hatékony, mert a tanulók csak azt választják, ami segíti őket munkájuk elvégzésében;

>> időben, mert a hallgatóknak nem kell tantermi környezetben várniuk a következő képzésre.

A szervezet ezeket az előnyöket a megfelelő technológiai eszközök (pl. LMS, tudásportál, e-learning rendszerek stb.) használatával optimalizálja, hogy hatékonyabbá, gyakorlatiasabbá és megismételhetőbbé tegye a képzést. A tanulási 2.0 kontextus szélessége és összetettsége azonban megnehezíti annak az üzleti életre gyakorolt ​​hatásának mérését.

A Learning 2.0 hatásának hatékony értékeléséhez a tanulási és fejlesztési szakembereknek három fontos területre kell összpontosítaniuk:

>> Az edzési komponensek határainak meghatározása: a tudásforrások számának növelése – a Google-tól és a Books24x7 digitális könyvplatformtól az e-learning modulokig és a tapasztalatcseréig. Egyéb informális képzési elemek: coaching és mentorálás, közösségi média, tudásportálok, elektronikus teljesítménytámogató rendszerek, munkautasítások, munkakörben szerzett tapasztalat. A képzés hatásának értékeléséhez fontos korlátozni vagy legalább meghatározni a lehetőségeket egy ésszerű és mérhető tartalomkészletre.

>> Mérőeszközök: felmérések, ellenőrző listák, fókuszcsoportok, interjúk kulcsfontosságú alkalmazottakkal, webelemzés. Mely eszközök a legjobbak az egyes összetevőkre vonatkozó információk gyűjtésére? Ez teljes mértékben a használt edzési összetevőktől függ.

>> Dátumok:A 2.0 tanulása nem ütemezett. Leggyakrabban szükség esetén fordul elő, a munkahét folyamán. A hatását értékelőknek meg kell határozniuk, hogy pontosan mikor kell alkalmazni az értékelési eszközöket. A tanulási ciklus melyik időszaka a legalkalmasabb a folyamat megértéséhez? Ha egy diák a Books24x7 digitális könyvplatformot használja, minden alkalommal felmérést kell kitöltenie, amikor új információkat tanul? Mikor kell egy tanulónak kitöltenie a felméréseket, ha internetes portált vagy közösséget használ a tapasztalatok megosztására?

A Learning 2.0 üzleti hatásának értékelésekor az eszközöknek meg kell felelniük a tanulási folyamat hatókörének és időzítésének. Például, ha egy tudásportál a tanulás kulcsfontosságú eleme, akkor érdemes formatív adatként gyűjteni az internetes elemzéseket, például az egyes témák olvasásával eltöltött időt.

Más eszközöket is hozzáadhat – előugró felméréseket és mikro-felméréseket –, hogy információkat gyűjtsön a minőségről, a haszonról, a várható teljesítményjavulásokról és az üzleti hatásokról. Az ilyen eszközökkel rövidségre van szükség, így az értékelési folyamat minimálisan „invazív” lesz.

A hatás hatékony méréséhez meg kell határozni a képzési komponenst, és a megfelelő eszközt a megfelelő időben kell használni. Különféle tartalmak és eszközök alkalmazása esetén rendszerezési, tárolási, elemzési és jelentési rendszer válik szükségessé.

A 3. ábra példát mutat arra, hogyan használható a 2. ábrán látható rendszer a Learning 2.0 több összetevőjének hatásának értékelésére.

Az informális tanulás mérésével kapcsolatos további információk a KnowledgeAdvisors oldalon érhetők el, beleértve az értékelési rendszerek használatával kapcsolatos információkat a különböző tanulási 2.0 forrásokból származó eredmények összegyűjtésére, elemzésére és jelentésére.

Túllép a kielégítő mérőszámokon

A képzési szervezetek évek óta kísérleteznek a hagyományos képzések hatásának mérésére kutatások és felmérések segítségével, a legtöbben elégedettek a mérőszámokkal és a visszajelzésekkel. Valószínűleg ugyanez történik az informális tanulással is.

A hatás mérése azonban nem olyan nehéz. A folyamat azzal kezdődik, hogy a kérdőívben fel kell tenni a megfelelő kérdéseket – olyan kérdéseket, amelyek relevánsak az alkalmazhatóság, a termelékenység javítása és az üzleti eredmények szempontjából.

A hallgatókat természetesen meg kell kérdezni, hogy tetszik-e a tudásportál felülete, de sokkal fontosabb, hogy feltessük a „Felhasználod az imént tanult információkat?” és „Javítani fogja ez az információ a termelékenységét?” A kérdésekre adott válaszok elemzésével megkezdődik a hatásmérés folyamata.

Több mint 50 éve a Kirkpatrick négyszintű értékelési modellje a hatásmérés alapja. Emellett a Phillips-féle ROI-módszertan és a Berzin-féle Learning Impact modell is ígéretes a képzés hatását tekintve.

Íme az összes ilyen megközelítésre vonatkozó gyakori kérdések, amelyek a befolyásolással kapcsolatosak:

>> A képzés elősegíti-e a készségek átadását és elsajátítását? Ha igen, mennyi új dolgot tanultál meg magadról?

>> Alkalmazni fogja a tanuló a tanultakat? Milyen gyorsan és milyen hatékonyan?

>>Javítani fogja a képzés az egyéni és szervezeti teljesítményt?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok némi betekintést nyújtanak a megszerzett készségekbe és a teljesítménybe.

Az utólagos értékelések erősíthetik az edzés teljesítményre gyakorolt ​​hatását.
Sajnos nehéz megmondani, mikor kell elküldeni az utóértékeléseket, mert a tanulási folyamat valószínűleg folytatódni fog.

Egy másik megközelítés a szervezeten belüli teljesítményfolyamat nyomon követése. Beszéljen a vezetőkkel a 2.0-s tanulási eszközöket használó tanulók teljesítményének javításáról.

Hatás az üzleti eredményekre

Fontos megfontolni az üzleti eredmények mérését. Nevezetesen, a Learning 2.0 befolyásolta-e az egyéb szervezeti mutatók mellett a megnövekedett ügyfél-elégedettség, a csökkent kockázat, a jobb ciklusidő, a megnövekedett eladások és a bevétel növekedésének fontos üzleti mutatóit? Lehetséges, hogy ezeket a mutatókat nem lesz könnyű összegyűjteni.

De még nehezebb kivonni a tanulás 2.0 befolyásának azon összetevőit, amelyek hozzájárulnak az eredményekhez. Természetesen a kísérleti projektek biztosítják a legszigorúbb megközelítést a hatásértékeléshez, de ez a megközelítés gyakran nem praktikus az idő és az erőforrások szűkössége miatt. Phillips azt javasolja, hogy kérjék meg a hallgatókat, hogy értékeljék, mennyire javul a munkateljesítményük, és a képzés mely összetevői segítették őket, és ezáltal meghatározzák a hatást. Ez az értékelő, lokalizált és kiigazított megközelítés értékes kutatási, hasznos és hatékony technika. A legnagyobb akadály egy olyan összehasonlító csoport megtalálása, amely nem használta a tanulás 2.0 komponenseit.

A világ megváltoztatása tanulás 2.0-val és méréssel

A tanulás 2.0 bevezetését gyakran kísérő kérdés hasonló a formális képzéshez – van-e hatása a vállalatra? Valószínűleg igen. A tanulási és fejlesztési szakemberek előtt álló kihívás ennek a hatásnak az értékelése. Bizonyos válaszokat meglehetősen egyszerű mérőeszközökkel kaphatunk. A komponensekre, a mérési eszközökre és az időzítésre összpontosítva a tanulásra képes szervezeteknek képesnek kell lenniük a Learning 2.0 hatásának felmérésére, majdnem olyan könnyen, mint a hagyományos képzés hatásainak felmérésére.

A mai napon egy olyan kiadványsorozatot indítunk, amely a vállalati képzésszervezés „70:20:10” megközelítésével foglalkozik, amelyet a nyugati cégek széles körben alkalmaznak. Charles Jennings, a koncepció egyik szerzője kizárólagos jogokat adott a Skolkovo Be In Trendnek a weboldalán található anyagok orosz nyelvre fordítására. Szó lesz arról, hogyan lehet a legtöbbet kihozni a képzésből, illetve hogy ebben a folyamatban milyen kiemelt szerepe van a képzésszervezőknek, a HR/T&D részlegeknek.

Szinte minden üzleti tréning célja a viselkedés megváltoztatása a teljesítmény javítása érdekében. A képzés termelékenységre gyakorolt ​​hatását értékelő tanulmányok azonban azt találták, hogy a legfontosabb szempont nem maga az oktatási folyamat. Nagyon fontos a motiváció és a tanuláshoz való hozzáállás – de kiderül, nem magának a diáknak, hanem a vezetőjének.

Paradox módon a sikeres tanulás három legfontosabb tényezője:

• a vezető hangulata a képzés megkezdése előtt;
• a menedzser hangulata a képzés befejezése után;
• lehetőség a megszerzett készségek maradéktalan gyakorlati megvalósítására a képzés elvégzése után.

Ezek az adatok, valamint az információs asszimilációs folyamatokkal kapcsolatos fundamentális kutatások eredményei képezik a vállalati képzési modell alapját. 70:20:10 :

• Az ember tudásának 10%-át hagyományos forrásokból – olvasásból és tantermi tanulmányokból – szerzi. Így kapja meg az ember azt a konkrét tudást, amelyre a munkájában szüksége van.
• 20%-a a szociális tanulásból származik a vezetőséggel és a kollégákkal való kommunikáció során. Így modellez és kísérletez az ember.
• 70%-a tapasztalati tanulás valós munkahelyi helyzeteken keresztül. Így alkalmazza az ember a gyakorlatba az összes megszerzett tudást, és ami fontos, elemzi a saját tapasztalatait.

Ennek a modellnek az értéke nem a bemutatott számokban rejlik, hanem abban, hogy az osztálytermen túlmutató tanulás fogalmát átviszi a munkahelyre és a társadalmi szférákba.

Ha olyan vállalatokról beszélünk, amelyek aktívan vezetnek be innovációkat, akkor a szerkezet a következő formában lesz: 5% - formális képzés; 55% - szociális tanulás; 40% - tapasztalati tanulás.

Ezzel szemben a szabályozottabb területeken, ahol fontos a szabványok szigorú betartása, a következő struktúra lenne reális: 40% - formális képzés; 40% - szociális tanulás; 20% - tapasztalati tanulás.

Charles Jennings: "70:20:10 - a változás ügynöke"

70:20:10 – ez mindenekelőtt A változás ügynöke, amely lehetővé teszi a tanulás felfogásának bővítését, túllépve az osztálytermen és más, konkrét eseményekre épülő strukturált fejlesztő tevékenységeken. Megfelelő használat esetén a 70:20:10-es modell természetesen az üzlet növekedési ütemével vagy gyorsabban növekszik, és támogatja a hatékony tanulást és fejlődést a napi munka során.

Itt érheti el a legnagyobb hatást C. Jennings modellje.

A hatékony és eredményes tanulást és a magas teljesítmény elérését szolgáló stratégiák mellett a 70:20:10 arányú gondolkodás is segít viselkedésminták megváltoztatása és fejlesztése. Természetesen továbbra is szükség van a munkahelyen kívüli formális képzésre, hogy hatékonyan és eredményesen megalapozzuk az adott helyzeteket – különösen az új pozíciókba és szerepkörökbe lépő alkalmazottak esetében. Azonban a tanulási csatornákon túl kell gondolkodnunk és cselekednünk. Itt jöhet jól a 70:20:10 stratégia.

És bár manapság számos képzési és személyzetfejlesztési részleg igyekszik új médiát és innovatív módszereket alkalmazni (a közösségi tanulás bevezetése a hagyományos kurzusokba, tömeges nyílt online kurzusok indítása, játékszempont bevezetése a képzésbe, mobil eszközök használata, valamint egyéb fejlett kommunikációs, ill. szállítási csatornák ), - ezeket a módszereket gyakran bevezetik a hagyományos strukturált képzési és fejlesztési rendszerekbe. Egy ilyen rendszer és gondolkodás lényege a menedzsmentben és az ellenőrzésben rejlik: „Csomagokat fejlesztünk és kínálunk, a hallgatók tudást kapnak, mérünk és beszámolunk.”

Ebből a hagyományos megközelítésből hiányzik a rugalmasság; olyan feltevéseken alapul, amelyek valószínűleg relevánsak voltak a 18. századi Poroszországban, amikor a tanterv fogalma először megjelent. Ma már nem teljesíti azokat a célokat, amelyeket a 21. század dinamikusan fejlődő világa tűz ki elénk. 70:20:10 elméletben és gyakorlatban segít túllépni a tanfolyam- és programorientált gondolkodáson. A 70:20:10 tanulási és fejlesztési stratégia kiváló kiindulópont a változási folyamathoz.

eredmények

A 70:20:10 modell következetes alkalmazásában lehetőséget látunk arra, hogy az L&D részlegek helyreállítsák a munkakapcsolatokat a kollégákkal és az érdekelt felekkel, elmozduljanak a támogatás, segítés és megkönnyítés érdekében végzett ellenőrzés hangsúlyozásától, és kialakítsák a pontos azonosítás gyakorlatát. a szervezet és az érintettek igényei és prioritásai.

A 70:20:10 arányú gondolkodás középpontjában az a megértés áll, hogy a munkahelyi tanulás nagy részét a tanulón (és néha a vezetőjén) kívül senki más nem irányíthatja, ezért a tanulási és fejlesztési szakembereknek át kell gondolniuk szerepüket, és el kell dönteniük, hogy akarnak-e segítik a már a világukon kívül működő tanulási csatornák bővítését és megerősítését.

Charles Jennings engedélyével fordították. Minden jog fenntartva.
Eredeti