70 20 10 princip učenja. Korporativna obuka: model:10

Zapadni trgovci već dugo govore o pravilu objavljivanja 70/20/10. Ovo je zlatna kombinacija koja može zadržati pažnju publike.

Zapadni trgovci već dugo govore o pravilu objavljivanja 70/20/10.

U skladu s ovim pravilom, sadržaj stranice treba distribuirati na sljedeći način:

• 70% - informativni postovi (prema temi vaše stranice)
• 20% - reposti drugih stranica (za održavanje odnosa sa drugim brendovima)
• 10% - informacije o vašem proizvodu ili usluzi

Ovo pravilo je zlatna kombinacija koja može zadržati pažnju publike.

Pogledajmo svaki element posebno:

Pokušajte da 70% svojih informativnih postova učinite što originalnijim i korisnijim za svoju publiku - dajte savjete, lajf hakove, postavljajte linkove na zanimljive članke, raspravljajte o novostima ili događajima u vašoj oblasti, postavljajte pitanja; komunicirajte sa svojom publikom! Kada objavljujete, postavite sebi pitanja: "Koliko je ovo zanimljivo? Da li bih ovo komentirao?"

Dijeljenjem 20% zanimljivih informacija od drugih stručnjaka u vašoj oblasti, dodajete društvenu komponentu svom dnevnom planu stranice. Oni stručnjaci koje emitujete na svojim stranicama će to primijetiti i uzvratiti vam naturom.

Brendirani sadržaj – odnosno pokušajte da dizajnirate 10% postova o vašem proizvodu ili usluzi što je moguće nenametljivije, nudeći publici korisne informacije o tome kako da se odluči, kako im vaš proizvod ili usluga može koristiti, o promocijama, poklonima, novim dolasci itd.

Ako vodite zajednicu na društvenim mrežama. mreže aktivno, možda će vam ova matematička formula pomoći da postignete uspjeh. Naravno, ne postoji jedinstvena strategija koja se odnosi na sve brendove, ali je uvijek korisno razmotriti taktike onih koji su već izvršili značajan utjecaj u društvenom prostoru. Ova pravila se primjenjuju na brojne uspješne stranice, pa zašto ih ne isprobati?

Povratne informacije

*

* ‹nevažeći format e-pošte

Jedna od ključnih funkcija menadžera, pored planiranja aktivnosti jedinice u okviru strateških ciljeva kompanije, organizovanja poslovnih procesa i praćenja izvršenja zadataka, jeste motivacija podređenih i njihov razvoj. U trećem osvrtu na temu obuke i razvoja kadrova nismo mogli a da se ne dotaknemo ovog važnog aspekta – uloge menadžera u razvoju podređenih.

________________

Ponašajte se prema ljudima kao da su već postali ono što bi trebali biti, a vi ćete im pomoći da postanu vjerovatnije da budu ono dobro za koje su sposobni.

Goethe.

________________

Osnivači metode 70/20/10 smatraju se Morgan McCall i njegove kolege koji rade u Centru za kreativno liderstvo. Dvojica od njih, Michael Lombardo i Robert Eichinger, opisali su ovaj pristup obuci u svojoj knjizi Planer razvoja karijere arhitekata (1996). Sami osnivači metode nisu je smatrali metodom, već referentnim modelom, koji jednostavno pokazuje da se većina stručnog znanja ne formira u školi ili na fakultetu, već na radnom mjestu. Danas mnoge velike korporacije koje se bave obukom svojih zaposlenika primjenjuju ovaj pristup u obuci, a u nekima se pojavljuju različite modifikacije upotrebe formule 70/20/10.

Na primjer, kompanija Hewlett-Packard se pridržava ovog modela obuke u svojoj klasičnoj verziji, sa natpisom „Za razvoj talenata“. Prema riječima predstavnika kompanije, ovakav pristup omogućava da se proces obuke na radnom mjestu organizuje što efikasnije. Prema riječima HR menadžera HP-a, zbog specifičnosti tradicionalnog obrazovnog sistema, ljudi su navikli da obuku posmatraju kao formalnu nastavu, dok se učenje u većoj mjeri dešava u praksi, gdje je uloga mentora i (ili) lidera je veoma velika.

U Googleu se ovaj model koristi u procesu upravljanja inovacijama, kada je prihvaćeno da 70% vremena kompanije treba posvetiti rješavanju ključnih poslovnih problema, 20% projektima koji se odnose na osnovne djelatnosti, 10% projektima koji nisu povezani s tim. povezani. Profesor Univerziteta Harvard Kyle Westaway predložio je korištenje Google modela 70/20/10 za planiranje karijere zaposlenika. U ovom slučaju, 70% vremena je raspoređeno na razvoj njihovih ključnih kompetencija, 20% na srodne projekte, 10% na učenje novih vještina i sporedne projekte.

Kao što vidite, postoji mnogo pristupa, a ovaj model se može koristiti na različite načine, izmišljajući vlastite metode zasnovane na njemu. I u ovom slučaju, vrijedno je odati počast njegovim programerima, jer je ovo zaista referentni model koji može postati osnova za nove, i što je najvažnije, učinkovite pristupe učenju.

Individualni razvojni plan

U nekim kompanijama, odmah nakon procene rezultata ispunjavanja radnih ciljeva (funkcionalnih zadataka) zaposlenog, uobičajeno je da se izradi individualni plan razvoja. (YPRES). Na primjer, jednom svakih šest mjeseci, tokom razgovora o procjeni sa menadžerom u formatu 1 na 1 (u okviru poslovnog procesa “Procjena osoblja”), zaposleni izvješćuje o ispunjenosti svojih radnih ciljeva koji su mu postavljeni. od strane menadžera na početku ovog perioda. Ostvarenje ciljeva se obično ocjenjuje na osnovu kvantitativnih i kvalitativnih indikatora odobrenih i dogovorenih unutar kompanije (KPI), i mora biti ispunjen 100%. Kao rezultat toga, ako je jedan od ciljeva postignut, recimo, za 60%, onda se situacija pažljivo analizira. Kao rezultat takvog konstruktivnog dijaloga sa menadžerom, podređeni sam može navesti jedan ili više razloga za nepostizanje cilja i identifikovati potrebne resurse za dalji efikasniji rad. Ako zaposleni nema takvu viziju, onda to mora učiniti menadžer. Ovdje se izražavaju, dogovaraju, formuliraju i bilježe potrebe za obukom podređenih u IPR-u.

Prednosti planiranja profesionalnog razvoja:

• sposobnost kreiranja individualnog programa razvoja zaposlenih sa jasnim akcionim planom za postizanje radnih ciljeva;

• mogućnost praćenja implementacije i rezultata ovih akcija – posebno i plana razvoja – općenito;

• sposobnost planiranja i raspodjele resursa (vrijeme, budžet, stručnjaci, treneri) u odjelu iu kompaniji u cjelini.

Stručnjaci također preporučuju korištenje 70/20/10 pristupa obuci osoblja prilikom izrade individualnog plana razvoja zaposlenika. Ovdje vrijedi obratiti pažnju na činjenicu da:

• što zaposlenik ima manje profesionalnog i menadžerskog iskustva, to će veću ulogu imati mogućnost da dobije dodatne teorijske informacije i znanja koja nedostaju (na primjer, na obukama, seminarima, webinarima, čitanju literature itd.);

• što zaposleni ima više stručnog i menadžerskog iskustva, to će veću ulogu imati učenje kroz iskustvo – praktična obuka (razvoj na radnom mjestu, razvojni zadaci, delegiranje, novi projekti itd.);

• potreba za podrškom neposrednog rukovodioca i drugih stručnjaka sa stručnim znanjima i vještinama u vidu mentorstva i koučinga ostaje nepromijenjena tokom cijelog profesionalnog života zaposlenika (podrška, mentorstvo, koučing, mentorstvo, podučavanje itd.).

Napominjemo da je gornji primjer pokazao slučaj jednog sastanka između menadžera i podređenog radi periodične evaluacije rezultata njegovih aktivnosti u okviru procesa procjene osoblja. Ali to uopće ne znači da u intervalu između ovih sastanaka menadžer ne komunicira sa podređenima i ne prati njihov rad. Kao što je već spomenuto, potreba za podrškom linijskog menadžera sa stručnim znanjem i vještinama ostaje nepromijenjena tokom cijelog profesionalnog života zaposlenika.

Formula za uspješan razvoj podređenih

Hajde sada da razgovaramo o tome šta još menadžer treba da uzme u obzir kako bi organizovao efikasan razvoj svojih podređenih. Proces njihovog razvoja bit će uspješan samo ako su u njega uključene tri strane - sam zaposlenik, njegovi menadžeri i kompanija. Ova formula funkcionira baš kao u matematici, odnosno ako je jedan od faktora nula (nije uključen), onda će cijela formula biti odgovarajuća jednaka nuli.

Tri elementa formule za uspješan razvoj podređenog:

zaposleni mora biti spreman da uradi ono što je potrebno za njegov rast i razvoj;

menadžer mora biti aktivno uključen u proces razvoja podređenih i snositi odgovornost za to (planiranje (IPR) i organizacija, kontrola, motivacija i procjena razvoja podređenih);

Preduzeće mora razviti mehanizam (poslovni proces) koji će doprinijeti razvoju zaposlenih (najmanje korporativnog poslovnog trenera i (ili) mogućnosti privlačenja eksternih stručnjaka, slanja zaposlenih na eksternu obuku).

Poznato je da se ljudi ne razvijaju ako:

oni to ne žele;

menadžer i kompanija ne pokazuju interesovanje za ovo i ne pružaju nikakvu podršku;

Njima to nije prioritet.

Završavajući dio III osvrta na temu razvoja podređenih, želio bih se vratiti na Goetheovu izjavu, koja je preambula današnjeg članka, odnosno o odnosu prema ljudima. John Sterling Livingston, predavač na Harvard Business School, u svojoj knjizi “The Pygmalion Effect in Management” fokusira se na to koliko snažno očekivanja menadžera utječu na podređene, kako ih motiviraju da se usavršavaju i kako ih pripremaju za rad u odgovornijim i višim -platne pozicije. Prema rečima autora knjige, glavne komponente uspeha su entuzijazam i interesovanje lidera. I obrnuto: obeshrabrenost, niska očekivanja i nedovoljna pažnja od strane šefa pogoršavaju učinak zaposlenog, održavajući njegovo nisko samopoštovanje.

Za referenciju: John Sterling Livingstone, profesor na Harvard Business School, osnivač Instituta za logistički menadžment Ministarstva odbrane SAD; bio je prvi koji je dokumentovao značajan uticaj očekivanja supervizora na učinak podređenih.

________________

„Način na koji se vođa odnosi prema svojim podređenima suptilno je određen onim što očekuje od njih. Ako menadžer očekuje velike stvari od svojih podređenih, veća je vjerovatnoća da će njihov rad biti odličan. Ako je nivo očekivanja menadžera od njegovih podređenih nizak, onda će najvjerovatnije imati loš učinak. Gotovo kao da postoji zakon poboljšanja ili pogoršanja pokazatelja učinka podređenih ovisno o očekivanjima menadžera.”

John Sterling Livingston.

________________

U sljedećem i završnom osvrtu na temu obuke i razvoja kadrova podijelit ćemo informacije o cijeni edukativnih usluga.

Mikhail VISHNYAKOV, naš dopisnik.

Trenutno se u korporativnoj obuci uočava jedan od trendova: obuka "ide" na radno mjesto, postaje "mikro učenje". Danas ćemo govoriti o modelu obuke "70-20-10" koji vam omogućava da napravite razvoj vještina što je više moguće.

Cilj gotovo svih poslovnih treninga je promjena ponašanja kako bi se poboljšao učinak. Svi znamo da su u učenju veoma važni motivacija i odnos prema učenju – ali, ispostavilo se, ne samog učenika, već njegovog vođe.

Tri najvažnija faktora za uspješno učenje su:

• Stav vođe prije početka obuke;
• Raspoloženje menadžera nakon završetka obuke;
• Mogućnost da se stečene veštine u potpunosti primene u praksi nakon završene obuke.

Upravo na toj ideji se zasniva pristup „70-20-10” (jedan od osnivača, Charles Jennings), čija je suština:

• 70% — obuka na radnom mjestu rješavanjem stvarnih problema.
• 20% — obuka na poslu kroz komunikaciju sa menadžmentom i kolegama. Modeli i eksperimenti.
• 10% — teorijska obuka: knjige, obuke, seminari, itd.

Takođe, popularnost ovog pristupa je posledica pomeranja obuke ka razvoju kompetencija koje se ne razvijaju trenutno; na njihovom napretku treba raditi; pojedinačne obuke tu neće pomoći; obuka na radnom mestu u realnim uslovima je neophodno.

Vidimo da je 70% treninga fokusirano na stvarne situacije u stvarnom radnom vremenu. Metode koje se mogu koristiti prilikom obuke zaposlenih na radnom mjestu:

• Uključivanje učenika u proces aktivnosti druge osobe (pupanje).
• Praćenje procesa rada (shadowing).
• Praksa, rotacije (zapošljavanje).
• Ciljani prijenos iskustva (mentorstvo).
• Otključavanje potencijala ličnosti učenika (coaching, coaching).
• Podrška procesu učenja, diskusija o iskustvu prenošenja stečenog znanja u stvarnu praksu (tutorstvo, podučavanje).
• Upotreba složenih tehnologija treninga (coaching).

Među oblicima obuke po modelu “70-20-10” izdvajaju se:

• Mentorstvo— trening, tokom kojeg iskusniji mentor dijeli svoja znanja i vještine u rješavanju poslovnih problema, prenosi svoje iskustvo.
• Coaching bazira se na organizovanju samostalnog traženja rešenja problema (uz pomoć trenera) korišćenjem GROW tehnologije, kada učenik pronađe tačno svoje rešenje, a trener postavlja pitanja, usmeravajući njegovo traženje i razmišljanje.
• Nadzor- ovo je uključena analiza postupaka učenika i povratne informacije od iskusnog mentora u praktičnoj situaciji (ne analiziraju poteškoće primjene modela u praksi kao u tutorstvu, već samo promatranje ponašanja i razine razvoja vještina).
• Tutoring— sastanak na kojem se raspravlja o iskustvu prenošenja stečenog znanja u stvarnu praksu studenta, razgovara se o poteškoćama na koje se nailazi pri prenošenju modela i razvijaju novi efikasni načini ponašanja.

Kompetencije trenera:

• poznavanje modela (jasne tehnologije za prenošenje znanja i iskustva; algoritmi ponašanja - kako postupiti u konkretnoj profesionalnoj situaciji),
• poznavanje mentorskih i koučing tehnologija za bolje razumijevanje svoje uloge u svakom trenutku,
• poslovna erudicija,
• razvijene interpersonalne i komunikacijske kompetencije.

Prema našem iskustvu, obuka na radnom mjestu uključuje rješavanje novonastalih problema i slučajeva, praćenje zaposlenika u načinu „ovdje i sada“. Menadžeri često nemaju vremena za ove procese, jer je potrebno rješavati probleme na strateškom nivou. Stoga preporučujemo uključivanje vanjskih stručnjaka u obuku koji mogu organizirati obuku i pratiti kako zaposleni koriste stečene vještine u svakodnevnom radu. Stručnjaci naše kompanije pomoći će vam u organizaciji razvoja zaposlenika na radnom mjestu.

Procjena uticaja učenja 2.0 na poslovanje
Učenje 2.0 inspiriše učenike, ali da li je vaša organizacija u stanju da izmeri poslovni uticaj takvog učenja?

Sjajni trenuci u naučnom, poslovnom i obavještajnom radu uvijek dolaze s pojavom novih tehnologija. Parna mašina je smanjila vrijeme putovanja preko kontinenta. Mlazni motor je omogućio transkontinentalna putovanja. Štamparija je omogućila da knjige postanu dostupne masama. Zahvaljujući raketama, došli smo do poslednje prekretnice.

Danas internet pomaže u širenju znanja. Štaviše, mnogi online alati podržavaju najnoviju paradigmu znanja - učenje 2.0.

Šta je učenje 2.0?

« U tradicionalnim metodama nastave, kao što su učionica i e-učenje, učenik jednostavno prima informacije, a nastavnik kontrolira proces učenja. Učenje 2.0 predstavlja fundamentalnu promjenu u metodologiji nastave koja učenika stavlja u centar procesa, omogućavajući učeniku da ima kontrolu. Learning 2.0 omogućava zaposleniku da prati individualno učenje pomoću paketa Web 2.0 alata i sistema omogućenih za saradnju . Učenje 2.0 ne zamjenjuje tradicionalne metode podučavanja, već ih dopunjuje skupom Web 2.0 alata i sistema.”

Alati koji olakšavaju učenje 2.0 su brojni. Oni nisu ograničeni na blogove, wikije, zajednice za dijeljenje, označavanje, RSS feedove, kolaborativne radne prostore, podcasting, virtuelne svjetove i mobilne uređaje.

Melinda Sample, viši menadžer za tehnologije učenja i integraciju u Pharmaceutical Product Development, Inc. (najveća kompanija za istraživanje lijekova i usluge upravljanja životnim ciklusom) opisuje svoje poslovno okruženje kao mjesto
gdje je potrebno učenje 2.0:

„Naša kultura je veoma fokusirana na korišćenje ciljeva. Budući da možemo smanjiti vrijeme ciklusa za uvođenje novog proizvoda ili usluge, naši farmaceutski partneri brže izlaze na tržište i počinju vidjeti povrat ulaganja. Stoga je u našem slučaju gotovo nemoguće odvojiti ljude od procesa učenja. Podrška znanja i izvršenja mora biti pravovremena i dostupna našim zaposlenima 24x7. Informalno i društveno učenje postaje sve važnije u našem radu i čini dio naše ukupne strategije učenja, od koristi i našim internim i eksternim klijentima.”

70:20:10 pristup učenju i neformalno učenje

Michael Lombardo i Robert Eichinger opisuju pristup učenju 70:20:10 u svojoj knjizi Planer razvoja karijere arhitekta. Iskustva na poslu, izazovi i rješavanje problema čine 70% učenja. Mentorstvo i primjeri (dobri i loši) čine 20% učenja. Preostalih 10% dolazi od formalne, tradicionalne obuke: kurseva, čitanja itd.

Samo 10% uključuje formalnu obuku i nadgledaju ga stručnjaci za obuku i razvoj, dok je 90% obuke podrazumevano neformalno.

Charles Jennings, generalni direktor Duntroon Associates,
član Internet Time Alliancea, ukazuje na činjenicu da troškovi i relevantnost tjeraju organizacije da usvoje model učenja 70:20:10. Ne samo zato što su troškovi formalne obuke visoki, već i zato što se učenje mora odvijati brzo, što sam posao zahtijeva. Znanje mora stići do osoblja tačno na vrijeme kako bi brzo obavilo ovaj ili onaj zadatak koji se nalazi pred njima.

U 2009. godini, KnowledgeAdvisors je ispitao vrste neformalnog učenja koje organizacije slijede. Slika 1 predstavlja četiri glavne kategorije neformalnog učenja: mentorstvo i podučavanje, prakse saradnje, virtuelna razmjena znanja i sistemi podrške performansama.

Jennings smatra da se neformalnim učenjem ne može upravljati. Svaki učenik u neformalnom učenju je samostalan. Međutim, menadžeri to mogu olakšati kroz iskustvo koje imaju djelujući kao treneri kako bi prilagodili ispravan učinak. Informalno učenje je olakšano kontekstom. Ako menadžer podržava proces učenja podrškom (kao što su pomoć pri poslu i podučavanje), to će biti efikasnije, brže i korisnije.

Alan Bellinger iz Instituta za učenje i učinak u Coventryju, Engleska, tvrdi da bi se „kombinirano učenje“ trebalo fokusirati na pravu kombinaciju formalnog i informalnog učenja, umjesto da jednostavno dodaje elemente e-učenja u formalne aktivnosti učenja. Pošto je vidio da se model 70:20:10 koristi u mnogim organizacijama, Bellinger napominje da neformalno učenje više ne može biti predvidljivo.

Bez obzira na to da li je obuka tradicionalna ili neformalna, veza između obuke i učinka treba da bude ključna za procjenu njegovih koristi.

Mjerenje prednosti učenja 2.0

O učenju 2.0 u organizaciji možemo govoriti kada polaznici „povlače“ informacije za rješavanje problema iz različitih izvora, umjesto da ih primaju u gotovom obliku. Naravno, ova opcija je mnogo isplativija za organizaciju.

Obuka 2.0:

>> relevantno je jer je samoupravno;

>> efektivno jer polaznici biraju samo ono što im pomaže da rade svoj posao;

>> blagovremeno, jer polaznici ne moraju čekati na sljedeći kurs obuke u učionici.

Organizacija optimizuje ove prednosti koristeći prave tehnološke alate (npr. LMS, portal znanja, sistemi za e-učenje, itd.) kako bi obuku učinila efikasnijom, praktičnijom i ponovljivom. Ali širina i složenost konteksta učenja 2.0 čini njegov utjecaj na poslovanje teškim za mjerenje.

Da bi efektivno procenili uticaj učenja 2.0, stručnjaci za učenje i razvoj moraju da se fokusiraju na tri važne oblasti:

>> Definiranje ograničenja za komponente treninga: povećanje broja izvora znanja – od Google-a i platforme za digitalne knjige Books24x7 do modula za e-učenje i razmjene iskustava. Ostali elementi neformalne obuke: coaching i mentorstvo, društveni mediji, portali znanja, elektronski sistemi za podršku performansama, uputstva za rad, iskustvo stečeno na poslu. Da bi se procijenio učinak obuke, važno je ograničiti ili barem definirati mogućnosti za razuman i mjerljiv skup sadržaja.

>> Alati za mjerenje: ankete, kontrolne liste, fokus grupe, intervjui sa ključnim zaposlenima, web analitika. Koji su alati najbolji za prikupljanje informacija za svaku komponentu? Ovo u potpunosti ovisi o komponentama treninga koje se koriste.

>> Datumi:Learning 2.0 ne prati raspored. Najčešće se javlja po potrebi, tokom cijele radne sedmice. Oni koji procjenjuju njegov uticaj moraju odrediti kada tačno treba koristiti alate za procjenu. Koje vrijeme u ciklusu učenja je najbolje za razumijevanje procesa? Ako učenik koristi platformu za digitalne knjige Books24x7, da li treba da polaže ankete svaki put kada sazna nove informacije? Kada bi učenik trebao ispuniti ankete ako koristi web portal ili zajednicu za razmjenu iskustava?

Prilikom procjene poslovnog uticaja Learning 2.0, alati moraju odgovarati opsegu i vremenu procesa učenja. Na primjer, ako je portal znanja ključna komponenta učenja, onda je web analitika kao što je količina vremena provedenog čitajući određene teme vrijedna prikupljanja kao formativnih podataka.

Možete dodati i druge alate – iskačuće ankete i mikro-ankete – za prikupljanje informacija o kvalitetu, koristima, očekivanim poboljšanjima performansi i uticaju na poslovanje. Uz takve alate, kratkoća je neophodna, tako da proces procjene postaje minimalno „invazivan“.

Da bi se efektno izmjerio uticaj, komponenta obuke mora biti identificirana i odgovarajući alat korišten u pravo vrijeme. U slučaju korišćenja različitih sadržaja i alata, neophodan je sistem za sistematizaciju, skladištenje, analizu i izveštavanje.

Slika 3 daje primjer kako se sistem prikazan na slici 2 može koristiti za procjenu uticaja nekoliko komponenti Learning 2.0.

Više informacija o mjerenju informalnog učenja dostupno je na KnowledgeAdvisorsu, uključujući informacije o tome kako koristiti sisteme ocjenjivanja za prikupljanje, analizu i izvještavanje o rezultatima iz različitih izvora učenja 2.0.

Idite dalje od zadovoljavajućih metrika

Godinama su organizacije za obuku pokušavale da izmjere utjecaj tradicionalne obuke koristeći istraživanja i ankete, pri čemu je većina bila zadovoljna metrikom i povratnim informacijama. Vjerovatno će se isto dogoditi i sa neformalnim učenjem.

Međutim, mjerenje utjecaja nije tako teško. Proces počinje postavljanjem pravih pitanja u upitniku – pitanja koja su relevantna za primjenjivost, poboljšanje produktivnosti i poslovne rezultate.

Učenike, naravno, treba pitati da li im se sviđa interfejs portala znanja, ali je važnije postaviti pitanja „Hoćete li koristiti informacije koje ste upravo naučili?“ i "Hoće li ove informacije poboljšati vašu produktivnost?" Analizom odgovora na ova pitanja počinje proces mjerenja uticaja.

Više od 50 godina, Kirkpatrick-ov četverostepeni model evaluacije bio je osnova za mjerenje uticaja. Osim toga, Phillipsova metodologija ROI i Berzinov model utjecaja na učenje obećavaju u smislu utjecaja obuke.

Evo uobičajenih pitanja u svim ovim pristupima koja se odnose na utjecaj:

>> Da li obuka olakšava transfer i sticanje vještina? Ako jeste, koliko ste novih stvari naučili o sebi?

>> Hoće li učenik primijeniti ono što je naučio? Koliko brzo i koliko efikasno?

>>Hoće li obuka poboljšati performanse pojedinca i organizacije?

Odgovori na ova pitanja pružaju određeni uvid u stečene vještine i učinak.

Naknadne procjene mogu ojačati uticaj obuke na učinak.
Nažalost, teško je znati kada poslati naknadne procjene jer će se proces učenja vjerovatno nastaviti.

Drugi pristup je praćenje procesa učinka unutar organizacije. Razgovarajte sa menadžerima o poboljšanju učinka polaznika koji koriste alate za učenje 2.0.

Uticaj na poslovne rezultate

Važno je uzeti u obzir mjerenje poslovnih rezultata. Naime, da li je učenje 2.0 utjecalo na važne poslovne metrike povećanja zadovoljstva kupaca, smanjenog rizika, poboljšanog vremena ciklusa, povećane prodaje i povećanja prihoda, između ostalih organizacijskih metrika? Moguće je da ove pokazatelje neće biti lako prikupiti.

Ali još je teže izdvojiti komponente uticaja učenja 2.0 koje doprinose ishodima. Naravno, pilot projekti pružaju najrigorozniji pristup procjeni uticaja, ali ovaj pristup je često nepraktičan zbog ograničenja u vremenu i resursima. Phillips se zalaže da se od učenika traži da procijene koliko se njihov radni učinak poboljšava, koje komponente obuke su im pomogle, i na taj način utvrđuju učinak. Ovaj evaluativni, lokalizirani i prilagođeni pristup je vrijedna istraživačka, korisna i moćna tehnika. Najveća prepreka je pronalaženje grupe za poređenje koja nije koristila komponente učenja 2.0.

Mijenjamo svijet učenjem 2.0 i mjerenjem

Pitanje koje često prati implementaciju učenja 2.0 je slično onom koji se postavlja u formalnoj obuci – da li to ima ikakvog uticaja na kompaniju? Vjerovatno da. Izazov za stručnjake za učenje i razvoj je procijeniti ovaj uticaj. Određeni odgovori se mogu dobiti korištenjem prilično jednostavnih mjernih alata. Fokusirajući se na komponente, alate za mjerenje i vrijeme, organizacije sposobne za učenje trebale bi biti u stanju da procijene uticaj učenja 2.0 gotovo jednako lako kao što procjenjuju uticaj tradicionalne obuke.

Danas započinjemo seriju publikacija posvećenih „70:20:10“ pristupu organizovanju korporativne obuke, koji se široko koristi u zapadnim kompanijama. Charles Jennings, jedan od autora ovog koncepta, dao je Skolkovo Be In Trend ekskluzivna prava za prevođenje materijala na svojoj web stranici na ruski jezik. Govorit ćemo o tome kako izvući maksimum iz treninga, te posebnoj ulozi organizatora treninga, HR/T&D odjela u ovom procesu.

Cilj gotovo svih poslovnih treninga je promjena ponašanja kako bi se poboljšao učinak. Međutim, studije koje procjenjuju utjecaj obuke na produktivnost su pokazale da najvažniji aspekt nije sam obrazovni proces. Motivacija i stav prema učenju su veoma važni – ali, ispostavilo se, ne samog učenika, već njegovog vođe.

Paradoksalno, tri najvažnija faktora za uspješno učenje su:

• raspoloženje vođe prije početka treninga;
• raspoloženje menadžera nakon završetka obuke;
• mogućnost da stečene vještine u potpunosti implementiraju u praksi nakon završene obuke.

Upravo ovi podaci, zajedno s rezultatima fundamentalnih istraživanja procesa asimilacije informacija, su u osnovi modela korporativnog treninga. 70:20:10 :

• Osoba stiče 10% svog znanja iz tradicionalnih izvora – čitanja i učenja u učionici. Tako čovjek dobija specifična znanja koja su mu potrebna u svom radu.
• 20% dolazi od društvenog učenja u komunikaciji sa menadžmentom i kolegama. Ovako osoba modelira i eksperimentiše.
• 70% je iskustveno učenje kroz stvarne situacije na radnom mjestu. Tako čovjek u praksi primjenjuje sva stečena znanja i, što je najvažnije, analizira vlastito iskustvo.

Vrijednost ovog modela nije u predstavljenim brojevima, već u činjenici da koncept učenja prenosi izvan učionice na radno mjesto i društvene sfere.

Ako govorimo o kompanijama koje aktivno uvode inovacije, struktura će imati sljedeći oblik: 5% - formalna obuka; 55% - socijalno učenje; 40% - iskustveno učenje.

Nasuprot tome, u uređenijim oblastima u kojima je važno striktno poštovanje standarda, realna bi bila sljedeća struktura: 40% - formalna obuka; 40% - socijalno učenje; 20% - iskustveno učenje.

Charles Jennings: "70:20:10 - agent promjene"

70:20:10 - ovo je prvo agent promjene, omogućavajući vam da proširite percepciju učenja, nadilazeći učionicu i druge strukturirane razvojne aktivnosti zasnovane na određenim događajima. Kada se pravilno koristi, model 70:20:10 prirodno raste brzinom kojom posao raste ili brže, podržavajući efikasno učenje i razvoj u svakodnevnom radu.

Ovdje model C. Jenningsa može imati najveći učinak.

Pored strategija za efikasno i efektivno učenje i postizanje visokih performansi, 70:20:10 razmišljanje takođe pomaže mijenjati i razvijati obrasce ponašanja. Naravno, formalna obuka van posla je i dalje neophodna da bi se efektivno i efikasno postavili temelji za specifične situacije—posebno za zaposlene koji ulaze u nove pozicije i uloge. Međutim, moramo razmišljati i djelovati izvan pukih kanala učenja. Ovdje strategija 70:20:10 može dobro doći.

I iako danas mnogi odjeli za obuku i razvoj osoblja pokušavaju koristiti nove medije i inovativne metode (uvođenje društvenog učenja u tradicionalne kurseve, pokretanje masovnih otvorenih online kurseva, uvođenje aspekta igre u obuku, korištenje mobilnih alata, kao i druge napredne komunikacije i kanali isporuke), - često se ove metode uvode u tradicionalne strukturirane sisteme obuke i razvoja. Suština takvog sistema i takvog razmišljanja svodi se na upravljanje i kontrolu: “Razvijamo i nudimo pakete, studenti dobijaju znanje, mjerimo i izvještavamo.”

Ovom tradicionalnom pristupu nedostaje fleksibilnost; zasniva se na pretpostavkama koje su verovatno bile relevantne u Pruskoj u 18. veku kada se prvi put pojavio koncept nastavnog plana i programa. Danas ne ispunjava ciljeve koje nam postavlja dinamično razvijajući svijet 21. stoljeća. 70:20:10 u teoriji i praksi pomaže vam da pomaknete dalje od razmišljanja orijentisanog na kurs i program. Strategija učenja i razvoja 70:20:10 odlična je polazna tačka za proces promjene.

rezultate

U doslednoj primeni modela 70:20:10, vidimo priliku za L&D odeljenja da obnove radne odnose sa kolegama i zainteresovanim stranama, odmaknu se od naglaska na kontroli da podrže, pomognu i olakšaju, i uspostave praksu preciznog identifikovanja potrebe i prioritete organizacije i njenih stejkholdera.

U središtu razmišljanja 70:20:10 je razumijevanje da većinom učenja na poslu ne može upravljati niko drugi osim učenik (a ponekad i njegov menadžer), tako da stručnjaci za učenje i razvoj moraju preispitati svoju ulogu i odlučiti žele li da pomognu u širenju i jačanju kanala učenja koji već funkcionišu izvan njihovog svijeta.

Prevedeno uz dozvolu Charlesa Jenningsa. Sva prava zadržana.
Original