70 20 10 مبدأ التعلم. التدريب المؤسسي: نموذج:10

لقد تحدث المسوقون الغربيون منذ فترة طويلة عن قاعدة النشر 70/20/10. هذا مزيج ذهبي يمكنه جذب انتباه الجمهور.

لقد تحدث المسوقون الغربيون منذ فترة طويلة عن قاعدة النشر 70/20/10.

ووفقاً لهذه القاعدة، يجب توزيع محتوى الصفحة على النحو التالي:

• 70% - منشورات إعلامية (حسب موضوع صفحتك)
• 20% - إعادة نشر الصفحات الأخرى (للحفاظ على العلاقات مع العلامات التجارية الأخرى)
• 10% - معلومات حول منتجك أو خدمتك

هذه القاعدة هي التركيبة الذهبية القادرة على جذب انتباه الجمهور.

دعونا ننظر إلى كل عنصر على حدة:

حاول أن تجعل 70% من منشوراتك التثقيفية أصلية ومفيدة قدر الإمكان لجمهورك - قم بتقديم النصائح، أو الاختراقات الحياتية، أو نشر روابط لمقالات مثيرة للاهتمام، أو مناقشة الأخبار أو الأحداث في مجال عملك، أو طرح الأسئلة؛ التفاعل مع جمهورك! عند النشر، اسأل نفسك الأسئلة التالية: "ما مدى أهمية هذا؟ هل يمكنني التعليق على هذا؟"

من خلال مشاركة 20% من المعلومات المثيرة للاهتمام من خبراء آخرين في مجالك، فإنك تضيف مكونًا اجتماعيًا إلى خطة صفحتك اليومية. هؤلاء الخبراء الذين تبثهم على صفحاتك سوف يلاحظون ذلك ويعوضونك بالمثل.

محتوى ذو علامة تجارية - أي حاول تصميم 10% من المنشورات حول منتجك أو خدمتك بشكل غير مزعج قدر الإمكان، مع تقديم معلومات مفيدة للجمهور حول كيفية الاختيار، وكيف يمكن لمنتجك أو خدمتك أن تفيدهم، وحول العروض الترويجية، والهدايا، والجديد الوافدين الخ

إذا كنت تقود المجتمع على وسائل التواصل الاجتماعي. الشبكات بنشاط، ربما ستساعدك هذه الصيغة الرياضية على تحقيق النجاح. بالطبع، لا توجد استراتيجية واحدة تنطبق على جميع العلامات التجارية، ولكن من المفيد دائمًا النظر في تكتيكات أولئك الذين أحدثوا بالفعل تأثيرًا كبيرًا في الفضاء الاجتماعي. تنطبق هذه القواعد على عدد من الصفحات الناجحة، فلماذا لا تجربها؟

تعليق

*

* ‹تنسيق البريد الإلكتروني غير صالح

إحدى الوظائف الرئيسية للمدير، بالإضافة إلى تخطيط أنشطة الوحدة في إطار الأهداف الإستراتيجية للشركة، وتنظيم العمليات التجارية، ومراقبة إنجاز المهام، هي تحفيز المرؤوسين وتطويرهم. في المراجعة الثالثة حول موضوع تدريب الموظفين وتطويرهم، لا يسعنا إلا أن نتطرق إلى هذا الجانب المهم - دور المدير في تطوير المرؤوسين.

________________

عامل الناس كما لو أنهم قد أصبحوا بالفعل ما ينبغي أن يكونوا عليه، وسوف تساعدهم على أن يصبحوا أكثر قدرة على أن يصبحوا الخير الذي هم قادرون عليه.

جوته.

________________

يعتبر مؤسسو طريقة 70/20/10 هم مورجان ماكول وزملائه الذين يعملون في مركز القيادة الإبداعية. وقد وصف اثنان منهم، مايكل لومباردو وروبرت إيشينغر، هذا النهج في التدريب في كتابهما The Career Architect Development Planner (1996). اعتبر مؤسسو الطريقة أنفسهم أنها ليست طريقة على الإطلاق، بل نموذجًا مرجعيًا يوضح ببساطة أن معظم المعرفة المهنية لا تتشكل في المدرسة أو في الجامعة، ولكن في مكان العمل. اليوم، تطبق العديد من الشركات الكبيرة المشاركة في تدريب موظفيها هذا النهج للتدريب، وفي بعضها تظهر تعديلات مختلفة لاستخدام صيغة 70/20/10.

على سبيل المثال، تلتزم شركة Hewlett-Packard بهذا النموذج التدريبي في نسخته الكلاسيكية بعبارة “من أجل تنمية المواهب”. ووفقا لممثلي الشركة، فإن هذا النهج يجعل من الممكن تنظيم عملية التدريب أثناء العمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. وفقًا لمدير الموارد البشرية في شركة HP، نظرًا لخصوصيات النظام التعليمي التقليدي، اعتاد الناس على النظر إلى التدريب كفصل رسمي، بينما يحدث التعلم إلى حد أكبر في الممارسة العملية، حيث يكون دور المرشد و (أو) القائد كبيرة جدا.

في جوجل، يتم استخدام هذا النموذج في عملية إدارة الابتكار، حيث من المقبول تخصيص 70% من وقت الشركة لحل مشكلات العمل الأساسية، و20% للمشاريع المتعلقة بالأنشطة الأساسية، و10% للمشاريع غير المتعلقة بها. . متعلق ب. اقترح الأستاذ بجامعة هارفارد كايل ويستواي استخدام نموذج جوجل 70/20/10 للتخطيط الوظيفي للموظفين. في هذه الحالة، يتم تخصيص 70% من الوقت لتطوير كفاءاتهم الرئيسية، و20% للمشاريع ذات الصلة، و10% لتعلم مهارات جديدة ومشاريع جانبية.

كما ترون، هناك العديد من الأساليب، ويمكن استخدام هذا النموذج بطرق مختلفة، واختراع أساليبك الخاصة بناءً عليه. وفي هذه الحالة، يستحق الإشادة بمطوريه، لأنه نموذج مرجعي حقيقي يمكن أن يصبح الأساس لأساليب جديدة، والأهم من ذلك، فعالة للتعلم.

خطة التنمية الفردية

في بعض الشركات، مباشرة بعد تقييم نتائج تحقيق أهداف العمل (المهام الوظيفية) للموظف، من المعتاد وضع خطة تطوير فردية (يبرس).على سبيل المثال، مرة واحدة كل ستة أشهر، خلال محادثة تقييمية مع المدير بتنسيق 1 في 1 (كجزء من عملية "تقييم الموظفين")، يقدم الموظف تقريرًا عن تحقيق أهداف عمله التي تم تحديدها له من قبل المدير في بداية هذه الفترة. يتم عادة تقييم تحقيق الأهداف على أساس المؤشرات الكمية والنوعية المعتمدة والمتفق عليها داخل الشركة (مؤشر الأداء الرئيسي)، ويجب إكماله بنسبة 100%. ونتيجة لذلك، إذا تم تحقيق أحد الأهداف، على سبيل المثال، بنسبة 60٪، فسيتم تحليل الوضع بعناية. نتيجة لهذا الحوار البناء مع الرأس، يمكن للمرؤوس نفسه تسمية سبب واحد أو أكثر لعدم تحقيق الهدف وتحديد الموارد اللازمة لمزيد من العمل الأكثر فعالية. إذا لم يكن لدى الموظف مثل هذه الرؤية، فيجب على المدير أن يفعل ذلك. هذا هو المكان الذي يتم فيه التعبير عن الاحتياجات التدريبية للمرؤوس، والاتفاق عليها، وصياغتها وتسجيلها في حقوق الملكية الفكرية.

فوائد تخطيط التطوير المهني:

• القدرة على إنشاء برنامج تطوير فردي للموظفين مع خطة عمل واضحة لتحقيق أهداف العمل؛

• فرصة مراقبة تنفيذ ونتائج هذه الإجراءات - بشكل خاص وخطة التنمية - بشكل عام؛

• القدرة على تخطيط وتوزيع الموارد (الوقت، الميزانية، الخبراء، المدربين) في القسم وفي الشركة ككل.

يوصي الخبراء أيضًا باستخدام نهج 70/20/10 لتدريب الموظفين عند وضع خطة تطوير فردية للموظفين. وهنا يجدر الانتباه إلى حقيقة أن:

• كلما كانت الخبرة المهنية والإدارية لدى الموظف أقل، زاد الدور الذي ستلعبه فرصة الحصول على معلومات نظرية إضافية والمعرفة المفقودة (على سبيل المثال، في الدورات التدريبية والندوات والندوات عبر الإنترنت وقراءة الأدب وما إلى ذلك)؛

• كلما زادت الخبرة المهنية والإدارية لدى الموظف، زاد الدور الذي سيلعبه التعلم من خلال الخبرة - التدريب العملي (التطوير في مكان العمل، والمهام التطويرية، والتفويض، والمشاريع الجديدة، وما إلى ذلك)؛

• تظل الحاجة إلى الدعم من المشرف المباشر والمتخصصين الآخرين ذوي المعرفة والمهارات المتخصصة في شكل توجيه وتدريب دون تغيير طوال الحياة المهنية للموظف (الدعم، والتوجيه، والتدريب، والتوجيه، والدروس الخصوصية، وما إلى ذلك).

لاحظ أن المثال أعلاه أظهر حالة اجتماع واحد بين مدير ومرؤوسه لتقييم نتائج أنشطته بشكل دوري كجزء من عملية تقييم الموظفين. لكن هذا لا يعني على الإطلاق أنه في الفترة الفاصلة بين هذه الاجتماعات، لا يتواصل المدير مع المرؤوسين ولا يراقب عملهم. كما ذكرنا سابقًا، تظل الحاجة إلى الدعم من المدير المباشر الذي يتمتع بالمعرفة والمهارات المتخصصة دون تغيير طوال الحياة المهنية للموظف.

صيغة للتنمية الناجحة للمرؤوسين

الآن دعونا نتحدث عن ما يجب على المدير أن يأخذه بعين الاعتبار من أجل تنظيم التطوير الفعال لمرؤوسيه. لن تكون عملية تطويرها ناجحة إلا إذا شاركت فيها ثلاثة أطراف - الموظف نفسه ومديريه والشركة. تعمل هذه الصيغة تمامًا كما هو الحال في الرياضيات، أي إذا كان أحد العوامل هو صفر (غير متضمن)، فستكون الصيغة بأكملها مساوية للصفر.

ثلاثة عناصر من صيغة التطوير الناجح للمرؤوس:

يجب أن يكون الموظف على استعداد للقيام بما هو مطلوب لنموه وتطوره؛

يجب أن يشارك المدير بنشاط في عملية تطوير المرؤوس وأن يتحمل أيضًا المسؤولية عن ذلك (التخطيط (IPR) والتنظيم والتحكم والتحفيز وتقييم تطوير المرؤوسين)؛

يجب على الشركة تطوير آلية (عملية الأعمال) من شأنها أن تساهم في تطوير الموظفين (على الأقل مدرب أعمال الشركة و (أو) إمكانية جذب خبراء خارجيين، وإرسال الموظفين للتدريب الخارجي).

من المعروف أن الإنسان لا يتطور إذا:

لا يريدون ذلك؛

لا يبدي المدير والشركة اهتمامًا بذلك ولا يقدمان أي دعم؛

إنها ليست أولوية بالنسبة لهم.

في ختام الجزء الثالث من المراجعة حول موضوع تطوير المرؤوسين، أود العودة إلى عبارة جوته، وهي مقدمة لمقال اليوم، أي حول الموقف تجاه الناس. ويركز جون ستيرلنج ليفنجستون، المحاضر في كلية هارفارد للأعمال، في كتابه "تأثير بجماليون في الإدارة" على مدى قوة تأثير توقعات المديرين على مرؤوسيهم، وكيف يحفزونهم على تحسين أنفسهم، وكيف يعدونهم للعمل في مجالات أكثر مسؤولية وأعلى. - وظائف الدفع. وبحسب مؤلف الكتاب فإن المكونات الرئيسية للنجاح هي حماسة القائد واهتمامه. والعكس صحيح: يؤدي الإحباط والتوقعات المنخفضة وعدم كفاية الاهتمام من الرئيس إلى تفاقم أداء الموظف، مما يؤدي إلى تدني احترامه لذاته.

كمرجع:وجون ستيرلنغ ليفينغستون، الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال، ومؤسس معهد الإدارة اللوجستية التابع لوزارة الدفاع الأمريكية؛ كان أول من قام بتوثيق التأثير الكبير لتوقعات المشرف على أداء مرؤوسيه.

________________

"إن الطريقة التي يعامل بها القائد مرؤوسيه تتحدد بمهارة من خلال ما يتوقعه منهم. إذا كان المدير يتوقع أشياء عظيمة من مرؤوسيه، فمن المرجح أن يكون عملهم ممتازا. إذا كان مستوى توقعات المدير لمرؤوسيه منخفضا، فمن المرجح أن يكون أداؤهم سيئا. يبدو الأمر كما لو أن هناك قانون تحسن أو تدهور في مؤشرات أداء المرؤوسين اعتمادًا على توقعات المدير.

جون ستيرلنج ليفينجستون.

________________

في المراجعة التالية والأخيرة حول موضوع تدريب وتطوير الموظفين، سنشارك المعلومات حول تكلفة الخدمات التعليمية.

ميخائيل فيشنياكوف مراسلنا.

في الوقت الحالي، يتم ملاحظة أحد الاتجاهات في التدريب المؤسسي: التدريب "يذهب" إلى مكان العمل، ويصبح "التعلم الجزئي". اليوم سنتحدث عن نموذج التدريب "70-20-10"، والذي يسمح لك بإجراء تنمية المهارات التطبيقية قدر الإمكان.

الهدف من جميع التدريبات التجارية تقريبًا هو تغيير السلوك لتحسين الأداء. نعلم جميعًا أن الدافع والموقف تجاه التعلم مهمان جدًا في التعلم - ولكن اتضح أنه ليس من الطالب نفسه، بل من قائده.

العوامل الثلاثة الأكثر أهمية للتعلم الناجح هي:

• موقف القائد قبل بدء التدريب؛
• الحالة المزاجية للمدير بعد الانتهاء من التدريب.
• فرصة التنفيذ الكامل للمهارات المكتسبة في الممارسة العملية بعد الانتهاء من التدريب.

على هذه الفكرة بالتحديد يعتمد نهج "70-20-10" (أحد المؤسسين، تشارلز جينينغز)، وجوهره هو:

• 70% - التدريب أثناء العمل من خلال حل المشكلات الحقيقية.
• 20% - التدريب على رأس العمل من خلال التواصل مع الإدارة والزملاء. النماذج والتجارب.
• 10% — التدريب النظري: الكتب والدورات التدريبية والندوات، الخ.

كما أن شعبية هذا النهج ترجع إلى التحول في التدريب نحو تطوير الكفاءات التي لا تتطور على الفور؛ بل يجب العمل على تقدمها؛ ولن تساعد التدريبات الفردية هنا؛ فالتدريب أثناء العمل في ظروف حقيقية هو أمر ضروري. ضروري.

نرى أن 70% من التدريب يركز على مواقف حقيقية في ساعات العمل الحقيقية. الأساليب التي يمكن استخدامها عند تدريب الموظفين في مكان العمل:

• إشراك الطالب في عملية نشاط شخص آخر (التبرعم).
• مراقبة سير العمل (التظليل).
• التدريب والتناوب (الإعارة).
• النقل المستهدف للخبرة (الإرشاد).
• إطلاق العنان لإمكانات شخصية المتعلم (التدريب، التدريب).
• دعم عملية التعلم، ومناقشة تجربة تحويل المعرفة المكتسبة إلى ممارسة حقيقية (التدريس، الدروس الخصوصية).
• استخدام تقنيات التدريب المعقدة (التدريب).

ومن بين أشكال التدريب وفق نموذج "70-20-10" ما يلي:

• التوجيه— التدريب الذي يشارك خلاله معلم أكثر خبرة معرفته ومهاراته في حل مشاكل العمل، وينقل خبرته.
• التدريبيقوم على تنظيم بحث مستقل عن حل لمشكلة ما (بمساعدة المدرب) باستخدام تقنية GROW، حيث يجد الطالب الحل المناسب له بالضبط، ويطرح المدرب عليه الأسئلة، ويوجه بحثه وتفكيره.
• إشراف- هذا تحليل شامل لأفعال المتعلم وردود الفعل من معلم ذي خبرة في موقف عملي (لا يحللون صعوبات تطبيق النماذج في الممارسة العملية كما هو الحال في التدريس الخصوصي، بل فقط مراقبة السلوك ومستوى تنمية المهارات).
• التدريس— اجتماع تتم فيه مناقشة تجربة نقل المعرفة المكتسبة إلى ممارسة حقيقية للطالب، ومناقشة الصعوبات التي تمت مواجهتها في نقل النموذج، وتطوير طرق سلوك فعالة جديدة.

كفاءات المدرب:

• معرفة النموذج (تقنيات واضحة لنقل المعرفة والخبرة؛ خوارزميات السلوك - كيفية التصرف في موقف مهني معين)،
• معرفة تقنيات التوجيه والتدريب من أجل فهم أفضل لدور الفرد في كل لحظة من الزمن،
• سعة الاطلاع التجارية،
• تطوير كفاءات التعامل مع الآخرين والتواصل.

في تجربتنا، يتضمن التدريب أثناء العمل حل المشكلات والحالات الناشئة، ومرافقة الموظف في وضع "هنا والآن". في كثير من الأحيان، ليس لدى المديرين الوقت لهذه العمليات، لأنه من الضروري حل المشكلات على المستوى الاستراتيجي. لذلك، نوصي بإشراك خبراء خارجيين في التدريب والذين يمكنهم تنظيم التدريب ومراقبة كيفية استخدام الموظفين للمهارات المكتسبة في عملهم اليومي. سيساعدك خبراء شركتنا على تنظيم تطوير الموظفين في مكان العمل.

تقييم تأثير التعلم 2.0 على الأعمال
إن التعلم 2.0 يلهم المتعلمين، ولكن هل مؤسستك قادرة على قياس التأثير التجاري لمثل هذا التعلم؟

إن اللحظات العظيمة في مجالات العلوم والأعمال والاستخبارات تأتي دائمًا مع ظهور تقنيات جديدة. أدى المحرك البخاري إلى تقليل وقت السفر عبر القارة. جعل المحرك النفاث السفر عبر القارات ممكنًا. سمحت المطبعة بأن تصبح الكتب متاحة للجماهير. وبفضل الصواريخ، وصلنا إلى المرحلة النهائية.

في الوقت الحاضر، يساعد الإنترنت على نشر المعرفة. علاوة على ذلك، تدعم العديد من الأدوات عبر الإنترنت أحدث نماذج المعرفة - التعلم 2.0.

ما هو التعلم 2.0؟

« في طرق التدريس التقليدية، مثل الفصول الدراسية والتعلم الإلكتروني، يتلقى المتعلم المعلومات ببساطة ويتحكم المعلم في عملية التعلم. يمثل التعلم 2.0 تحولًا أساسيًا في منهجية التدريس التي تضع المتعلم في مركز العملية، مما يسمح للمتعلم بالتحكم. يمكّن Learning 2.0 الموظف من تتبع التعلم الفردي باستخدام مجموعة من أدوات Web 2.0 والأنظمة التي تدعم التعاون . إن التعلم 2.0 لا يحل محل طرق التدريس التقليدية، ولكنه يكملها بمجموعة من أدوات وأنظمة الويب 2.0.

الأدوات التي تسهل التعلم 2.0 عديدة. وهي لا تقتصر على المدونات، ومواقع الويكي، ومجتمعات المشاركة، ووضع العلامات، وموجزات RSS، ومساحات العمل التعاونية، والبث الصوتي، والعوالم الافتراضية، والأجهزة المحمولة.

ميليندا سامبل، المدير الأول لتقنيات التعلم والتكامل في شركة تطوير المنتجات الصيدلانية. (أكبر شركة لخدمات أبحاث الأدوية وإدارة دورة الحياة) تصف بيئة أعمالها بأنها مكان
حيث هناك حاجة إلى التعلم 2.0:

"تركز ثقافتنا بشكل كبير على استخدام الأهداف. نظرًا لأنه يمكننا تقليل وقت الدورة لتقديم منتج أو خدمة جديدة، فإن شركائنا في مجال الأدوية يصلون إلى السوق بشكل أسرع ويبدأون في رؤية عائد على الاستثمار. لذلك، في حالتنا، يكاد يكون من المستحيل فصل الناس عن عملية التعلم. يجب أن يكون دعم المعرفة والتنفيذ في الوقت المناسب ومتاحًا لموظفينا على مدار 24 ساعة طوال أيام الأسبوع. لقد أصبح التعلم غير الرسمي والاجتماعي ذا أهمية متزايدة في عملنا ويشكل جزءًا من استراتيجية التعلم الشاملة لدينا، مما يعود بالنفع على عملائنا الداخليين والخارجيين على حد سواء.

70:20:10 نهج التعلم والتعلم غير الرسمي

يصف مايكل لومباردو وروبرت إيشينغر منهج التعلم 70:20:10 في كتابهما The Career Architect Development Planner. تمثل الخبرات والتحديات وحل المشكلات أثناء العمل 70% من عملية التعلم. التوجيه والأمثلة (الجيدة والسيئة) تشكل 20٪ من التعلم. أما نسبة الـ 10% المتبقية فتأتي من التدريب الرسمي والتقليدي: الدورات والقراءة وما إلى ذلك.

10% فقط منها تتضمن تدريبًا رسميًا ويشرف عليه متخصصون في التدريب والتطوير، في حين أن 90% من التدريب يكون غير رسمي افتراضيًا.

تشارلز جينينغز، المدير العام لشركة Duntroon Associates
ويشير عضو تحالف وقت الإنترنت إلى حقيقة أن التكلفة والملاءمة تجبر المؤسسات على اعتماد نموذج التعلم 70:20:10. ليس فقط لأن تكاليف التدريب الرسمي مرتفعة، ولكن أيضًا لأن التعلم يجب أن يحدث بسرعة، وهو ما تتطلبه الشركة نفسها. يجب أن تصل المعرفة إلى الموظفين في الوقت المناسب حتى يتمكنوا من إكمال هذه المهمة أو تلك التي تواجههم بسرعة.

في عام 2009، قام مستشارو المعرفة بفحص أنواع التعلم غير الرسمي الذي تتبعه المنظمات. يعرض الشكل 1 أربع فئات رئيسية للتعلم غير الرسمي: التوجيه والتدريب، والممارسات التعاونية، وتبادل المعرفة الافتراضية، وأنظمة دعم الأداء.

يعتقد جينينغز أنه لا يمكن إدارة التعلم غير الرسمي. كل متعلم في التعلم غير الرسمي موجه ذاتيًا. ومع ذلك، يمكن للمديرين تسهيل ذلك من خلال الخبرة التي لديهم من خلال العمل كمدربين لضبط الأداء الصحيح. يتم تسهيل التعلم غير الرسمي من خلال السياق. إذا قام المدير بدعم عملية التعلم بالدعم (مثل المساعدات الوظيفية والتدريب)، فسيكون ذلك أكثر فعالية وأسرع وأكثر فائدة.

ويقول آلان بيلينجر من معهد التعلم والأداء في كوفنتري بإنجلترا، إن "التعلم المدمج" يجب أن يركز على مزيج حقيقي من التعلم الرسمي وغير الرسمي، بدلاً من مجرد إضافة عناصر التعلم الإلكتروني إلى أنشطة التعلم الرسمية. بعد أن رأينا أن نموذج 70:20:10 يُستخدم في العديد من المؤسسات، يشير بيلينجر إلى أن التعلم غير الرسمي لم يعد من الممكن التنبؤ به.

وبغض النظر عما إذا كان التدريب تقليديا أو غير رسمي، فإن الارتباط بين التدريب والأداء يجب أن يكون أساسيا لتقييم فوائده.

قياس فوائد التعلم 2.0

يمكننا أن نتحدث عن تعلم 2.0 في منظمة ما عندما يقوم المتدربون "بسحب" المعلومات لحل المشكلات من مصادر مختلفة، بدلاً من تلقيها في شكل جاهز. وبطبيعة الحال، هذا الخيار أكثر ربحية للمنظمة.

التدريب 2.0:

>> ذات صلة لأنها تتمتع بالحكم الذاتي؛

>> فعال لأن المتدربين يختارون فقط ما يساعدهم على أداء عملهم؛

>> في الوقت المناسب، لأن المتدربين لا يضطرون إلى انتظار الدورة التدريبية التالية في الفصول الدراسية.

تعمل المنظمة على تحسين هذه الفوائد من خلال استخدام أدوات التكنولوجيا المناسبة (مثل نظام إدارة التعلم، وبوابة المعرفة، وأنظمة التعلم الإلكتروني، وما إلى ذلك) لجعل التدريب أكثر فعالية وعملية وقابلة للتكرار. لكن اتساع وتعقيد سياق التعلم 2.0 يجعل من الصعب قياس تأثيره على الأعمال.

لتقييم تأثير التعلم 2.0 بشكل فعال، يحتاج متخصصو التعلم والتطوير إلى التركيز على ثلاثة مجالات مهمة:

>> تحديد حدود مكونات التدريب: زيادة عدد مصادر المعرفة - من Google ومنصة الكتب الرقمية Books24x7 إلى وحدات التعلم الإلكتروني وتبادل الخبرات. عناصر التدريب غير الرسمية الأخرى: التدريب والتوجيه، وسائل التواصل الاجتماعي، بوابات المعرفة، أنظمة دعم الأداء الإلكترونية، تعليمات العمل، الخبرة المكتسبة في العمل. من أجل تقييم تأثير التدريب، من المهم الحد من أو على الأقل تحديد الفرص المتاحة لمجموعة معقولة وقابلة للقياس من المحتوى.

>> أدوات القياس: الدراسات الاستقصائية وقوائم المراجعة ومجموعات التركيز والمقابلات مع الموظفين الرئيسيين وتحليلات الويب. ما هي الأدوات الأفضل لجمع المعلومات لكل مكون؟ هذا يعتمد بشكل كامل على مكونات التدريب المستخدمة.

>> بلح:التعلم 2.0 لا يتبع جدولا زمنيا. يحدث هذا غالبًا عند الضرورة، طوال أسبوع العمل. ويجب على أولئك الذين يقومون بتقييم تأثيره تحديد متى يجب استخدام أدوات التقييم بالضبط. ما هو الوقت الأفضل في دورة التعلم لفهم العملية؟ إذا كان الطالب يستخدم منصة الكتب الرقمية Books24x7، فهل يحتاج إلى إجراء استطلاعات في كل مرة يتعلم فيها معلومات جديدة؟ متى يجب على المتعلم إكمال الاستبيانات في حالة استخدام بوابة ويب أو مجتمع لتبادل الخبرات؟

عند تقييم تأثير التعلم 2.0 على الأعمال، يجب أن تتوافق الأدوات مع نطاق عملية التعلم وتوقيتها. على سبيل المثال، إذا كانت بوابة المعرفة مكونًا رئيسيًا للتعلم، فإن تحليلات الويب مثل مقدار الوقت المستغرق في قراءة موضوعات معينة تستحق جمعها كبيانات تكوينية.

يمكنك أيضًا إضافة أدوات أخرى — الاستطلاعات المنبثقة والاستطلاعات الصغيرة — لجمع معلومات حول الجودة والفوائد وتحسينات الأداء المتوقعة وتأثير الأعمال. وباستخدام مثل هذه الأدوات، يعد الإيجاز ضروريًا، وبالتالي تصبح عملية التقييم "تدخلية" إلى الحد الأدنى.

ولقياس التأثير بشكل فعال، يجب تحديد عنصر التدريب واستخدام الأداة المناسبة في الوقت المناسب. في حالة استخدام محتويات وأدوات مختلفة، يصبح من الضروري وجود نظام للتنظيم والتخزين والتحليل وإعداد التقارير.

يقدم الشكل 3 مثالاً لكيفية استخدام النظام الموضح في الشكل 2 لتقييم تأثير العديد من مكونات التعلم 2.0.

يتوفر المزيد من المعلومات حول قياس التعلم غير الرسمي على KnowledgeAdvisors، بما في ذلك معلومات حول كيفية استخدام أنظمة التقييم لجمع النتائج وتحليلها والإبلاغ عنها من مصادر التعلم 2.0 المختلفة.

تجاوز المقاييس المرضية

لسنوات، حاولت مؤسسات التدريب قياس تأثير التدريب التقليدي باستخدام الأبحاث والاستبيانات، وكان معظمها راضيًا عن المقاييس والتعليقات. ومن المحتمل أن يحدث الشيء نفسه مع التعلم غير الرسمي.

ومع ذلك، فإن قياس التأثير ليس بهذه الصعوبة. تبدأ العملية بطرح الأسئلة الصحيحة في الاستبيان، وهي أسئلة ذات صلة بإمكانية التطبيق وتحسين الإنتاجية ونتائج الأعمال.

يجب بالطبع سؤال الطلاب عما إذا كانوا يحبون واجهة بوابة المعرفة، ولكن من الأهم طرح الأسئلة، "هل ستستخدم المعلومات التي تعلمتها للتو؟" و"هل ستؤدي هذه المعلومات إلى تحسين إنتاجيتك؟" تحليل الإجابات على هذه الأسئلة يبدأ عملية قياس التأثير.

لأكثر من خمسين عاما، كان نموذج التقييم ذو المستويات الأربعة الذي وضعه كيركباتريك هو الأساس لقياس التأثير. بالإضافة إلى ذلك، تعد منهجية عائد الاستثمار لشركة فيليبس ونموذج تأثير التعلم الخاص ببيرزين واعدة من حيث تأثير التدريب.

فيما يلي الأسئلة الشائعة عبر جميع هذه الأساليب التي لها علاقة بالتأثير:

>> هل يسهل التدريب نقل واكتساب المهارات؟ إذا كان الأمر كذلك، كم عدد الأشياء الجديدة التي تعلمتها عن نفسك؟

>> هل سيطبق المتعلم ما تعلمه؟ كيف بسرعة وكيف فعالة؟

>> هل سيؤدي التدريب إلى تحسين الأداء الفردي والتنظيمي؟

توفر الإجابات على هذه الأسئلة بعض الأفكار حول المهارات المكتسبة والأداء.

يمكن لتقييمات المتابعة أن تعزز تأثير التدريب على الأداء.
لسوء الحظ، من الصعب معرفة متى يتم إرسال تقييمات المتابعة لأن عملية التعلم ستستمر على الأرجح.

هناك نهج آخر يتمثل في مراقبة عملية الأداء داخل المنظمة. تحدث إلى المديرين حول تحسين أداء المتدربين الذين يستخدمون أدوات التعلم 2.0.

التأثير على نتائج الأعمال

من المهم النظر في قياس نتائج الأعمال. وعلى وجه التحديد، هل أثر التعلم 2.0 على مقاييس الأعمال المهمة لزيادة رضا العملاء، وتقليل المخاطر، وتحسين وقت الدورة، وزيادة المبيعات، وزيادة الإيرادات، من بين المقاييس التنظيمية الأخرى؟ ومن المحتمل ألا يكون من السهل جمع هذه المؤشرات.

ولكن من الأصعب استخلاص مكونات تأثير التعلم 2.0 التي تساهم في تحقيق النتائج. وبطبيعة الحال، توفر المشاريع التجريبية النهج الأكثر صرامة لتقييم الأثر، ولكن هذا النهج غالبا ما يكون غير عملي بسبب قيود الوقت والموارد. يدعو فيليبس إلى مطالبة الطلاب بتقييم مدى تحسن أداء عملهم، ومكونات التدريب التي ساعدتهم، وبالتالي تحقيق التأثير. يعد هذا النهج التقييمي والمحلي والمعدل بحثًا قيمًا وتقنية مفيدة وقوية. أكبر عقبة هي العثور على مجموعة مقارنة لم تستخدم مكونات التعلم 2.0.

تغيير العالم من خلال التعلم 2.0 والقياس

السؤال الذي يصاحب غالبًا تنفيذ التعلم 2.0 يشبه السؤال المطروح في التدريب الرسمي - هل له أي تأثير على الشركة؟ ربما نعم. التحدي الذي يواجه محترفي التعلم والتطوير هو تقييم هذا التأثير. يمكن الحصول على إجابات معينة باستخدام أدوات قياس بسيطة إلى حد ما. ومن خلال التركيز على المكونات وأدوات القياس والتوقيت، يجب أن تكون المنظمات القادرة على التعلم قادرة على تقييم تأثير التعلم 2.0 بنفس السهولة التي تقيم بها تأثير التدريب التقليدي.

نبدأ اليوم سلسلة من المنشورات المخصصة لنهج "70:20:10" لتنظيم التدريب المؤسسي، والذي يستخدم على نطاق واسع في الشركات الغربية. منح تشارلز جينينغز، أحد مؤلفي هذا المفهوم، الحقوق الحصرية لشركة Skolkovo Be In Trend لترجمة المواد الموجودة على موقعها الإلكتروني إلى اللغة الروسية. سنتحدث عن كيفية تحقيق أقصى استفادة من التدريب، والدور الخاص لمنظمي التدريب، وإدارات الموارد البشرية / التكنولوجيا والتطوير، في هذه العملية.

الهدف من جميع التدريبات التجارية تقريبًا هو تغيير السلوك لتحسين الأداء. ومع ذلك، فقد وجدت الدراسات التي تقيم تأثير التدريب على الإنتاجية أن الجانب الأكثر أهمية ليس العملية التعليمية نفسها. يعد الدافع والموقف تجاه التعلم أمرًا مهمًا للغاية - ولكن اتضح أنه ليس من الطالب نفسه، بل من قائده.

ومن المفارقات أن العوامل الثلاثة الأكثر أهمية للتعلم الناجح هي:

• مزاج القائد قبل بدء التدريب؛
• مزاج المدير بعد الانتهاء من التدريب.
• فرصة التنفيذ الكامل للمهارات المكتسبة في الممارسة العملية بعد الانتهاء من التدريب.

وهذه البيانات، إلى جانب نتائج الأبحاث الأساسية في عمليات استيعاب المعلومات، هي التي تكمن وراء نموذج التدريب المؤسسي. 70:20:10 :

• يكتسب الإنسان 10% من معرفته من المصادر التقليدية – القراءة والدراسة الصفية. هذه هي الطريقة التي يتلقى بها الشخص المعرفة المحددة التي يحتاجها في عمله.
• 20% يأتي من التعلم الاجتماعي عند التواصل مع الإدارة والزملاء. هذه هي الطريقة التي يقوم بها الشخص بالنماذج والتجارب.
• 70% منها عبارة عن تعلم تجريبي من خلال مواقف حقيقية في مكان العمل. هذه هي الطريقة التي يطبق بها الشخص كل المعرفة التي اكتسبها، والأهم من ذلك، أنه يحلل تجربته الخاصة.

لا تكمن قيمة هذا النموذج في الأرقام المقدمة، بل في حقيقة أنه يأخذ مفهوم التعلم خارج الفصل الدراسي إلى مكان العمل والمجالات الاجتماعية.

إذا تحدثنا عن الشركات التي تقدم الابتكارات بنشاط، فإن الهيكل سيتخذ الشكل التالي: 5٪ - التدريب الرسمي؛ 55% - التعلم الاجتماعي؛ 40% - التعلم التجريبي.

وعلى العكس من ذلك، في المجالات الأكثر تنظيمًا حيث يكون الالتزام الصارم بالمعايير أمرًا مهمًا، سيكون الهيكل التالي واقعيًا: 40٪ - التدريب الرسمي؛ 40% - التعلم الاجتماعي؛ 20% - التعلم التجريبي.

تشارلز جينينغز: "70:20:10 – عامل التغيير"

70:20:10 - هذا أولاً عامل التغيير، مما يسمح لك بتوسيع مفهوم التعلم، والذهاب إلى ما هو أبعد من الفصول الدراسية والأنشطة التنموية المنظمة الأخرى المبنية على أحداث محددة. عند استخدامه بشكل صحيح، ينمو نموذج 70:20:10 بشكل طبيعي بمعدل نمو الأعمال أو بشكل أسرع، مما يدعم التعلم والتطوير الفعالين في العمل اليومي.

هذا هو المكان الذي يمكن أن يكون لنموذج C. Jennings فيه التأثير الأكبر.

بالإضافة إلى استراتيجيات التعلم الكفء والفعال وتحقيق الأداء العالي، فإن التفكير 70:20:10 يساعد أيضًا تغيير وتطوير أنماط السلوك. وبطبيعة الحال، لا يزال التدريب الرسمي خارج العمل ضروريًا لوضع الأساس بفعالية وكفاءة لمواقف محددة - خاصة للموظفين الذين يدخلون مناصب وأدوار جديدة. ومع ذلك، علينا أن نفكر ونتصرف بما يتجاوز مجرد قنوات التعلم. هذا هو المكان الذي يمكن أن تكون فيه استراتيجية 70:20:10 مفيدة.

وعلى الرغم من أن العديد من أقسام التدريب وتطوير الموظفين تحاول اليوم استخدام وسائل الإعلام الجديدة والأساليب المبتكرة (إدخال التعلم الاجتماعي في الدورات التقليدية، وإطلاق دورات ضخمة مفتوحة عبر الإنترنت، وإدخال جانب اللعبة للتدريب، واستخدام أدوات الهاتف المحمول، بالإضافة إلى وسائل الاتصال المتقدمة الأخرى و قنوات التسليم)، - غالبًا ما يتم إدخال هذه الأساليب في أنظمة التدريب والتطوير المنظمة التقليدية. إن جوهر مثل هذا النظام ومثل هذا التفكير يعود إلى الإدارة والتحكم: "نحن نطور ونقدم الحزم، ويتلقى الطلاب المعرفة، ونقوم بالقياس والإبلاغ."

ويفتقر هذا النهج التقليدي إلى المرونة؛ فهو يعتمد على افتراضات ربما كانت ذات صلة ببروسيا في القرن الثامن عشر عندما ظهر مفهوم المنهج لأول مرة. وهي اليوم لا تلبي الأهداف التي وضعها لنا العالم النامي ديناميكيا في القرن الحادي والعشرين. 70:20:10 من الناحية النظرية والتطبيقية تساعدك على تجاوز التفكير الموجه نحو المقرر الدراسي والبرامج. تعتبر استراتيجية التعلم والتطوير 70:20:10 نقطة انطلاق ممتازة لعملية التغيير.

نتائج

في التطبيق المتسق لنموذج 70:20:10، نرى فرصة لأقسام التعلم والتطوير لاستعادة علاقات العمل مع الزملاء وأصحاب المصلحة، والابتعاد عن التركيز على السيطرة للدعم والمساعدة والتسهيل، وتأسيس ممارسة التحديد الدقيق احتياجات وأولويات المنظمة وأصحاب المصلحة فيها.

جوهر تفكير 70:20:10 هو إدراك أن معظم التعلم أثناء العمل لا يمكن إدارته من قبل أي شخص آخر غير المتعلم (وأحيانًا مديره)، لذلك يحتاج متخصصو التعلم والتطوير إلى إعادة النظر في دورهم وتحديد ما إذا كانوا يريدون ذلك أم لا. للمساعدة في توسيع وتعزيز قنوات التعلم التي تعمل بالفعل خارج عالمهم.

تمت الترجمة بإذن من تشارلز جينينغز. كل الحقوق محفوظة.
إبداعي