70 20 10 עקרון למידה. הכשרה ארגונית: דגם:10

משווקים מערביים כבר מזמן מדברים על כלל הפרסום 70/20/10. זהו שילוב זהב שיכול להחזיק את תשומת הלב של הקהל.

משווקים מערביים כבר מזמן מדברים על כלל הפרסום 70/20/10.

בהתאם לכלל זה, יש להפיץ את תוכן העמוד באופן הבא:

• 70% - פוסטים אינפורמטיביים (בהתאם לנושא הדף שלך)
• 20% - פוסטים חוזרים של דפים אחרים (כדי לשמור על קשרים עם מותגים אחרים)
• 10% - מידע על המוצר או השירות שלך

כלל זה הוא שילוב זהב שיכול להחזיק את תשומת הלב של הקהל.

בואו נסתכל על כל אלמנט בנפרד:

נסו להפוך 70% מהפוסטים האינפורמטיביים שלכם למקוריים ושימושיים ככל האפשר עבור הקהל שלכם - תנו עצות, פריצות לחיים, פרסמו קישורים למאמרים מעניינים, דנו בחדשות או אירועים בתחום שלכם, שאלו שאלות; ליצור אינטראקציה עם הקהל שלך! כשאתה מפרסם, שאל את עצמך שאלות: "כמה זה מעניין? האם הייתי מגיב על זה?"

על ידי שיתוף של 20% מהמידע המעניין ממומחים אחרים בתחומך, אתה מוסיף מרכיב חברתי לתוכנית הדף היומית שלך. אותם מומחים שאתה משדר בדפים שלך ישימו לב לכך וישלמו לך בעין.

תוכן ממותג - כלומר, נסה לעצב 10% מהפוסטים על המוצר או השירות שלך בצורה לא פולשנית ככל האפשר, להציע לקהל מידע שימושי על איך לבחור, איך המוצר או השירות שלך יכולים להועיל לו, על מבצעים, מתנות, חדשות כניסות וכו'.

אם אתה מוביל את הקהילה ברשתות החברתיות. רשתות באופן פעיל, אולי נוסחה מתמטית זו תעזור לך להשיג הצלחה. כמובן, אין אסטרטגיה אחת שחלה על כל המותגים, אבל תמיד כדאי לשקול את הטקטיקה של אלה שכבר השפיעו משמעותית במרחב החברתי. כללים אלו חלים על מספר דפים מצליחים, אז למה לא לנסות אותם?

מָשׁוֹב

*

* <פורמט דוא"ל לא חוקי

אחד מתפקידיו המרכזיים של מנהל, בנוסף לתכנון פעילות היחידה במסגרת היעדים האסטרטגיים של החברה, ארגון תהליכים עסקיים ומעקב אחר השלמת משימות, הוא הנעת הכפופים ופיתוחם. בסקירה השלישית בנושא הכשרת ופיתוח כוח אדם, לא יכולנו שלא לגעת בהיבט חשוב זה - תפקיד המנהל בפיתוח הכפופים.

________________

התייחס לאנשים כאילו הם כבר הפכו למה שהם צריכים להיות, ותעזור להם להגדיל את הסיכוי להיות הטוב שהם מסוגלים לו.

גתה.

________________

מייסדי שיטת ה-70/20/10 נחשבים למורגן מקול ועמיתיו העובדים במרכז למנהיגות יצירתית. שניים מהם, מייקל לומברדו ורוברט אייצ'ינגר, תיארו גישה זו להכשרה בספרם The Career Architect Development Planner (1996). מייסדי השיטה עצמם ראו בכך לא שיטה כלל, אלא מודל התייחסות, שפשוט מראה שרוב הידע המקצועי נוצר לא בבית הספר או באוניברסיטה, אלא במקום העבודה. כיום, תאגידים גדולים רבים העוסקים בהכשרת עובדיהם מיישמים גישה זו בהדרכה, ובחלקם מופיעים שינויים שונים בשימוש בנוסחת 70/20/10.

לדוגמה, חברת Hewlett-Packard מקפידה על מודל אימון זה בגרסתו הקלאסית, עם הנוסח "לפיתוח כשרונות". לדברי נציגי החברה, גישה זו מאפשרת לארגן את תהליך ההכשרה בעבודה בצורה יעילה ככל האפשר. לדברי מנהל משאבי האנוש של HP, בשל המאפיינים הספציפיים של מערכת החינוך המסורתית, אנשים רגילים לראות את ההדרכה כשיעור פורמלי, בעוד הלמידה מתרחשת במידה רבה יותר בפועל, כאשר תפקידו של מנטור ו(או) מנהיג. הוא גדול מאוד.

בגוגל משתמשים במודל זה בתהליך ניהול החדשנות, כאשר מקובל כי 70% מזמנה של החברה צריך להיות מוקדש לפתרון בעיות הליבה העסקיות, 20% לפרויקטים הקשורים לפעילויות הליבה, 10% לפרויקטים שאינם קשורים אליה. קשורים. פרופסור מאוניברסיטת הרווארד, קייל ווסטוואי, הציע להשתמש במודל Google 70/20/10 לתכנון קריירה של עובדים. במקרה זה, 70% מהזמן מוקצה לפיתוח כישורי המפתח שלהם, 20% לפרויקטים קשורים, 10% ללימוד מיומנויות חדשות ופרויקטים צדדיים.

כפי שאתה יכול לראות, ישנן גישות רבות, וניתן להשתמש במודל זה בדרכים שונות, ולהמציא שיטות משלך המבוססות עליו. ובמקרה הזה, כדאי לתת כבוד למפתחים שלו, שכן זהו באמת מודל התייחסות שיכול להפוך לבסיס לגישות חדשות, והכי חשוב, יעילות ללמידה.

תוכנית התפתחות אישית

בחלק מהחברות, מיד לאחר הערכת תוצאות הגשמת יעדי העבודה (משימות פונקציונליות) של עובד, נהוג לערוך תכנית פיתוח אישית (YPRES).כך למשל, אחת לחצי שנה, במהלך שיחת הערכה עם המנהל במתכונת 1 על 1 (במסגרת התהליך העסקי "הערכת כוח אדם"), העובד מדווח על הגשמת יעדי עבודתו, אשר נקבעו לו. על ידי המנהל בתחילת תקופה זו. השגת יעדים מוערכת בדרך כלל על בסיס אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים שאושרו ומוסכם בתוך החברה (KPI), ויש להשלים ב-100%. כתוצאה מכך, אם אחד מהיעדים הושג, למשל, ב-60%, אז המצב מנותח בקפידה. כתוצאה מדיאלוג בונה שכזה עם המנהל, הכפוף עצמו יכול למנות סיבה אחת או יותר לאי השגת המטרה שנקבעה ולזהות את המשאבים הדרושים להמשך עבודה יעילה יותר. אם לעובד אין חזון כזה, אז המנהל חייב לעשות זאת. זה המקום שבו צורכי ההכשרה של הכפוף מושמעים, מוסכמים, מנוסחים ונרשמים ב-IPR.

היתרונות של תכנון פיתוח מקצועי:

• היכולת ליצור תוכנית פיתוח עובדים אישית עם תוכנית פעולה ברורה להשגת יעדי העבודה;

• ההזדמנות לעקוב אחר היישום והתוצאות של פעולות אלה - בפרט ותוכנית הפיתוח - בכלל;

• היכולת לתכנן ולחלק משאבים (זמן, תקציב, מומחים, מאמנים) במחלקה ובחברה כולה.

מומחים ממליצים גם להשתמש בגישת 70/20/10 להכשרת צוות בעת עריכת תוכנית פיתוח לעובדים אישית. כאן כדאי לשים לב לעובדה ש:

• ככל שלעובד יש פחות ניסיון מקצועי וניהולי, כך תמלא תפקיד גדול יותר בהזדמנות לקבל מידע תיאורטי נוסף וידע חסר (למשל, בהדרכות, סמינרים, סמינרים מקוונים, קריאת ספרות וכו');

• ככל שלעובד יש ניסיון מקצועי וניהולי רב יותר, כך התפקיד שלמידה דרך התנסות תמלא – הכשרה מעשית (התפתחות במקום העבודה, משימות התפתחותיות, האצלה, פרויקטים חדשים וכו');

• הצורך בתמיכה מהממונה הישיר ומומחים אחרים בעלי ידע ומיומנויות מומחים בצורת הדרכה ואימון נותר ללא שינוי לאורך חייו המקצועיים של העובד (תמיכה, הדרכה, אימון, הדרכה, הדרכה וכו').

שימו לב שהדוגמה לעיל הראתה מקרה של פגישה אחת בין מנהל לכפוף כדי להעריך מעת לעת את תוצאות פעילותו כחלק מתהליך הערכת כוח אדם. אבל זה בכלל לא אומר שבמרווח שבין פגישות אלו המנהל אינו מתקשר עם הכפופים ואינו עוקב אחר עבודתם. כפי שכבר צוין, הצורך בתמיכה ממנהל קו בעל ידע ומיומנויות מומחים נותר ללא שינוי לאורך חייו המקצועיים של העובד.

נוסחה לפיתוח מוצלח של הכפופים

עכשיו בואו נדבר על מה עוד מנהל צריך לקחת בחשבון כדי לארגן את הפיתוח האפקטיבי של הכפופים לו. תהליך הפיתוח שלהם יצליח רק אם יהיו מעורבים בו שלושה גורמים - העובד עצמו, מנהליו והחברה. נוסחה זו פועלת בדיוק כמו במתמטיקה, כלומר אם אחד הגורמים הוא אפס (לא מעורב), אז הנוסחה כולה תהיה שווה לאפס בהתאם.

שלושה אלמנטים של הנוסחה לפיתוח מוצלח של כפוף:

על העובד להיות מוכן לעשות את הנדרש לצמיחתו והתפתחותו;

על המנהל להיות מעורב באופן פעיל בתהליך הפיתוח של הכפוף וגם לשאת באחריות לכך (תכנון (IPR) וארגון, בקרה, הנעה והערכה של התפתחות הכפופים;

על החברה לפתח מנגנון (תהליך עסקי) שיתרום לפיתוח העובדים (לפחות מאמן עסקי ארגוני ו(או) אפשרות למשוך מומחים חיצוניים, שליחת עובדים להכשרה חיצונית).

זה ידוע שאנשים לא מתפתחים אם:

הם לא רוצים את זה;

המנהל והחברה אינם מגלים בכך עניין ואינם מספקים כל תמיכה;

זה לא בראש סדר העדיפויות עבורם.

לסיום חלק ג' של הסקירה בנושא התפתחות הכפופים, ברצוני לחזור להצהרה של גתה, שהיא ההקדמה למאמר של היום, כלומר על יחס לאנשים. ג'ון סטרלינג ליווינגסטון, מרצה בבית הספר לעסקים של הרווארד, בספרו "אפקט הפיגמליון בניהול" מתמקד באיזו חזקה ציפיות המנהלים משפיעות על הכפופים, כיצד הם מניעים אותם לשפר את עצמם וכיצד הם מכינים אותם לעבודה באחריות וגבוהה יותר. -עמדות תשלום. לדברי מחבר הספר, המרכיבים העיקריים להצלחה הם ההתלהבות והעניין של המנהיג. ולהיפך: ייאוש, ציפיות נמוכות וחוסר תשומת לב מהבוס מחמירים את ביצועי העובד, ומנציחים את ההערכה העצמית הנמוכה שלו.

להשוואה:ג'ון סטרלינג ליווינגסטון, פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד, מייסד מכון משרד ההגנה האמריקאי לניהול לוגיסטי; היה הראשון שתיעד את ההשפעה המשמעותית של ציפיות המפקח על ביצועי הכפופים.

________________

"הדרך שבה מנהיג מתייחס לפקודיו נקבעת בעדינות על פי מה שהוא מצפה מהם. אם מנהל מצפה לדברים גדולים מהכפופים לו, סביר יותר שעבודתם תהיה מצוינת. אם רמת הציפיות של המנהל מהכפופים לו נמוכה, אז סביר להניח שהם יתפקדו בצורה גרועה. זה כמעט כאילו היה חוק של שיפור או הרעה במדדי הביצוע של הכפופים בהתאם לציפיות המנהל".

ג'ון סטרלינג ליווינגסטון.

________________

בסקירה הבאה והאחרונה בנושא הכשרת ופיתוח כוח אדם, נשתף מידע על עלות שירותי החינוך.

מיכאיל וישניקוב, כתבנו.

נכון לעכשיו נצפית אחת המגמות בהכשרה ארגונית: האימון "הולך" למקום העבודה, הופך ל"מיקרו-למידה". היום נדבר על מודל ההכשרה "70-20-10", המאפשר לעשות פיתוח מיומנויות יישומיות ככל האפשר.

המטרה של כמעט כל ההכשרה העסקית היא לשנות התנהגות כדי לשפר את הביצועים. כולנו יודעים שבלמידה חשובים מאוד המוטיבציה והיחס ללמידה – אבל, מסתבר, לא של התלמיד עצמו, אלא של המנהיג שלו.

שלושת הגורמים החיוניים ביותר ללמידה מוצלחת הם:

• גישתו של המנהיג לפני תחילת האימון;
• מצב הרוח של המנהל לאחר סיום ההכשרה;
• ההזדמנות ליישם באופן מלא את המיומנויות הנרכשות בפועל לאחר סיום ההכשרה.

בדיוק על הרעיון הזה מבוססת גישת "70-20-10" (אחד המייסדים, צ'רלס ג'נינגס), שמהותה היא:

• 70% - הכשרה בעבודה על ידי פתרון בעיות אמיתיות.
• 20% - הכשרה תוך כדי עבודה באמצעות תקשורת עם ההנהלה ועמיתים. מודלים וניסויים.
• 10% - הכשרה תיאורטית: ספרים, הדרכות, סמינרים וכו'.

כמו כן, הפופולריות של גישה זו נובעת מהשינוי בהכשרה לכיוון פיתוח מיומנויות שאינן מתפתחות באופן מיידי; יש לעבוד על ההתקדמות שלהן; הכשרות בודדות לא יעזרו כאן; הכשרה בעבודה בתנאים אמיתיים היא נחוץ.

אנו רואים ש-70% מההכשרה מתמקדת במצבים אמיתיים בשעות עבודה אמיתיות. שיטות בהן ניתן להשתמש בהכשרת עובדים במקום העבודה:

• שילוב התלמיד בתהליך פעילותו של אדם אחר (ניצנים).
• מעקב אחר תהליך העבודה (הצללה).
• התמחות, רוטציות (שניה).
• העברת ניסיון ממוקדת (חניכה).
• פתיחת הפוטנציאל של אישיותו של הלומד (אימון, אימון).
• תמיכה בתהליך הלמידה, דיון בחוויה של העברת ידע נרכש לתרגול אמיתי (חונכות, חונכות).
• שימוש בטכנולוגיות אימון מורכבות (קואצ'ינג).

בין צורות האימון על פי מודל "70-20-10" מבחינים הבאים:

• חונכות- הכשרה, במהלכה חונך מנוסה יותר חולק את הידע והכישורים שלו בפתרון בעיות עסקיות, מעביר את הניסיון שלו.
• אימוןמתבססת על ארגון חיפוש עצמאי לפתרון בעיה (בעזרת מאמן) באמצעות טכנולוגיית GROW, כאשר התלמיד מוצא בדיוק את הפתרון שלו, והמאמן שואל שאלות, מנחה את החיפוש והחשיבה שלו.
• הַשׁגָחָה- זהו ניתוח כלול של פעולות הלומד ומשוב ממנטור מנוסה במצב מעשי (הם לא מנתחים את הקשיים ביישום מודלים בפועל כמו בהדרכה, רק התבוננות בהתנהגות וברמת התפתחות המיומנות).
• שיעורי עזר- מפגש בו נדון חווית העברת הידע הנרכש לתרגול האמיתי של התלמיד, דנים בקשיים שנתקלים בהעברת המודל ומפתחים דרכי התנהגות יעילות חדשות.

כישורי מאמן:

• הכרת המודל (טכנולוגיות ברורות להעברת ידע וניסיון; אלגוריתמי התנהגות - כיצד לפעול במצב מקצועי ספציפי),
• ידע בטכנולוגיות חונכות ואימון להבנה טובה יותר של תפקידו של האדם בכל רגע בזמן,
• למדנות עסקית,
• פיתחו יכולות בינאישיות ותקשורתיות.

מניסיוננו, הכשרה בעבודה כוללת פתרון בעיות ומקרים צצים, ליווי העובד במצב "כאן ועכשיו". לעתים קרובות, למנהלים אין זמן לתהליכים אלה, שכן יש צורך לפתור בעיות ברמה האסטרטגית. לכן, אנו ממליצים לערב בהדרכה מומחים חיצוניים שיוכלו לארגן הדרכות ולפקח על האופן שבו עובדים משתמשים במיומנויות הנרכשות בעבודתם היומיומית. מומחי חברתנו יסייעו לכם בארגון פיתוח עובדים במקום העבודה.

הערכת ההשפעה של למידה 2.0 על העסק
למידה 2.0 מעוררת השראה בלומדים, אך האם הארגון שלך מסוגל למדוד את ההשפעה העסקית של למידה כזו?

רגעים גדולים בתחום המדע, העסקים והמודיעין מגיעים תמיד עם הופעתן של טכנולוגיות חדשות. מנוע הקיטור הפחית את זמן הנסיעה ברחבי היבשת. מנוע הסילון איפשר נסיעה חוצה יבשות. הדפוס אפשר לספרים להיות זמינים להמונים. בזכות רקטות הגענו לאבן הדרך האחרונה.

כיום, האינטרנט מסייע בהפצת ידע. יתרה מכך, כלים מקוונים רבים תומכים בפרדיגמת הידע העדכנית ביותר - למידה 2.0.

מה זה ללמוד 2.0?

« בשיטות הוראה מסורתיות, כמו למידה בכיתה ו-e-learning, הלומד פשוט מקבל מידע והמורה שולט בתהליך הלמידה. למידה 2.0 מייצגת שינוי מהותי במתודולוגיית ההוראה הממקמת את הלומד במרכז התהליך, ומאפשרת ללומד להיות בשליטה. למידה 2.0 מאפשרת לעובד לעקוב אחר למידה אישית באמצעות חבילת כלים של Web 2.0 ומערכות התומכות בשיתוף פעולה . למידה 2.0 אינה מחליפה שיטות הוראה מסורתיות, אלא משלימה אותן עם סט של כלים ומערכות Web 2.0".

הכלים המקלים על לימוד 2.0 הם רבים. הם אינם מוגבלים לבלוגים, וויקי, קהילות שיתוף, תיוג, הזנות RSS, סביבות עבודה שיתופית, פודקאסטים, עולמות וירטואליים ומכשירים ניידים.

מלינדה סמפל, מנהלת בכירה של טכנולוגיות למידה ואינטגרציה ב- Pharmaceutical Product Development, Inc. (החברה הגדולה ביותר למחקר תרופות ושירותי ניהול מחזור חיים) מתארת ​​את הסביבה העסקית שלה כמקום
היכן יש צורך בלימוד 2.0:

"התרבות שלנו מתמקדת מאוד בשימוש ביעדים. מכיוון שאנו יכולים להפחית את זמן המחזור כדי להציג מוצר או שירות חדש, שותפי התרופות שלנו יוצאים לשוק מהר יותר ומתחילים לראות החזר על ההשקעה. לכן, במקרה שלנו, כמעט בלתי אפשרי להפריד בין אנשים מתהליך הלמידה. ידע ותמיכה בביצוע חייבים להיות בזמן וזמינים לעובדים שלנו 24/7. למידה בלתי פורמלית וחברתית הופכת חשובה יותר ויותר בעבודתנו ומהווה חלק מאסטרטגיית הלמידה הכוללת שלנו, המיטיבה עם לקוחותינו הפנימיים והחיצוניים כאחד."

70:20:10 גישת למידה ולמידה בלתי פורמלית

מייקל לומברדו ורוברט אייכינגר מתארים את גישת הלמידה 70:20:10 בספרם The Career Architect Development Planner. התנסויות בעבודה, אתגרים ופתרון בעיות מהווים 70% מהלמידה. חונכות ודוגמאות (טובות ורעות) מהוות 20% מהלמידה. 10% הנותרים מגיעים מהכשרה פורמלית מסורתית: קורסים, קריאה וכו'.

רק 10% כרוכים בהכשרה פורמלית ומפוקחים על ידי מומחי הדרכה ופיתוח, בעוד ש-90% מההכשרה היא בלתי פורמלית כברירת מחדל.

צ'ארלס ג'נינגס, מנכ"ל Duntroon Associates,
חבר ב-Internet Time Alliance, מצביע על כך שעלות ורלוונטיות מאלצות ארגונים לאמץ את מודל הלמידה 70:20:10. לא רק בגלל שעלויות ההכשרה הפורמליות גבוהות, אלא גם בגלל שהלמידה חייבת להתרחש מהר, וזה מה שהעסק עצמו דורש. הידע חייב להגיע לצוות בדיוק בזמן כדי שיוכל לבצע במהירות משימה זו או אחרת העומדת בפניו.

בשנת 2009, KnowledgeAdvisors בחנו את סוגי הלמידה הבלתי פורמלית שארגונים עוקבים אחריהם. איור 1 מציג ארבע קטגוריות עיקריות של למידה בלתי פורמלית: חונכות ואימון, פרקטיקות שיתופיות, שיתוף ידע וירטואלי ומערכות תמיכה בביצועים.

ג'נינגס מאמין שלא ניתן לנהל למידה בלתי פורמלית. כל לומד בלמידה בלתי פורמלית מכוון את עצמו. עם זאת, מנהלים יכולים להקל על זה באמצעות הניסיון שיש להם על ידי התפקדות כמאמנים כדי להתאים את הביצועים הנכונים. למידה בלתי פורמלית מתאפשרת על ידי הקשר. אם מנהל תומך בתהליך הלמידה בתמיכה (כגון עזרי עבודה ואימון), זה יהיה יעיל יותר, מהיר יותר ומועיל יותר.

אלן בלינגר ממכון הלמידה והביצועים בקובנטרי, אנגליה, טוען ש"למידה משולבת" צריכה להתמקד בשילוב אמיתי של למידה פורמלית ובלתי פורמלית, במקום פשוט להוסיף אלמנטים של למידה מתוקשבת לפעילויות למידה פורמליות. לאחר שראה שהמודל של 70:20:10 נמצא בשימוש בארגונים רבים, בלינגר מציין שלמידה בלתי פורמלית כבר לא ניתנת לחיזוי.

לא משנה אם האימון הוא מסורתי או לא פורמלי, הקשר מאימון לביצועים צריך להיות המפתח להערכת היתרונות שלו.

מדידת היתרונות של Learning 2.0

אנחנו יכולים לדבר על לימוד 2.0 בארגון כאשר מתאמנים "מושכים" מידע כדי לפתור בעיות ממקורות שונים, במקום לקבל אותו בצורה מוכנה. כמובן, אפשרות זו הרבה יותר רווחית עבור הארגון.

אימון 2.0:

>> רלוונטי כי הוא בשליטה עצמית;

>> יעיל כי מתאמנים בוחרים רק את מה שעוזר להם לעשות את עבודתם;

>> במועד, כי החניכים לא צריכים לחכות לקורס ההכשרה הבא במסגרת כיתתית.

הארגון מייעל את היתרונות הללו על ידי שימוש בכלים הטכנולוגיים הנכונים (למשל LMS, פורטל ידע, מערכות e-learning וכו') כדי להפוך את ההכשרה ליותר אפקטיבית, מעשית וניתנת לשחזור. אבל הרוחב והמורכבות של הקשר למידה 2.0 מקשה על מדידת השפעתו על העסק.

כדי להעריך ביעילות את ההשפעה של Learning 2.0, אנשי מקצוע בתחום הלמידה והפיתוח צריכים להתמקד בשלושה תחומים חשובים:

>> הגדרת מגבלות לרכיבי אימון: הגדלת מספר מקורות הידע - מגוגל ופלטפורמת הספרים הדיגיטליים Books24x7 ועד מודולי למידה אלקטרונית והחלפת חוויות. מרכיבי הכשרה בלתי פורמליים נוספים: אימון והדרכה, מדיה חברתית, פורטלי ידע, מערכות תומכות ביצועים אלקטרוניות, הוראות עבודה, ניסיון שנצבר בעבודה. על מנת להעריך את ההשפעה של האימון, חשוב להגביל או לפחות להגדיר הזדמנויות למערכת סבירה ומדידה של תוכן.

>> כלי מדידה: סקרים, רשימות תיוג, קבוצות מיקוד, ראיונות עם עובדי מפתח, ניתוח אינטרנט. אילו כלים הם הטובים ביותר לאיסוף מידע עבור כל רכיב? זה תלוי לחלוטין במרכיבי האימון שבהם נעשה שימוש.

>> תאריכים:לימוד 2.0 אינו עומד בלוח זמנים. לרוב זה מתרחש בעת הצורך, לאורך שבוע העבודה. אלה המעריכים את השפעתו חייבים לקבוע מתי בדיוק יש להשתמש בכלי ההערכה. באיזו שעה במחזור הלמידה היא הטובה ביותר להבנת התהליך? אם תלמיד משתמש בפלטפורמת הספרים הדיגיטליים Books24x7, האם הוא צריך לקחת סקרים בכל פעם שהוא לומד מידע חדש? מתי על הלומד למלא סקרים אם הוא משתמש בפורטל אינטרנט או קהילה כדי לחלוק חוויות?

כאשר מעריכים את ההשפעה העסקית של Learning 2.0, הכלים חייבים להתאים להיקף ולתזמון של תהליך הלמידה. לדוגמה, אם פורטל ידע הוא מרכיב מרכזי בלמידה, אז כדאי לאסוף ניתוחי אינטרנט כגון משך הזמן המושקע בקריאת נושאים מסוימים כנתונים מעצבים.

אתה יכול גם להוסיף כלים אחרים - סקרים קופצים ומיקרו-סקרים - כדי לאסוף מידע על איכות, תועלת, שיפורי ביצועים צפויים והשפעה עסקית. עם כלים כאלה, יש צורך בקיצור, ולכן תהליך ההערכה הופך ל"פולשני" מינימלי.

כדי למדוד השפעה אפקטיבית, יש לזהות את מרכיב ההדרכה ולהשתמש בכלי המתאים בזמן הנכון. במקרה של שימוש בתכנים וכלים שונים, נוצרת צורך במערכת לסיסטמטיזציה, אחסון, ניתוח ודיווח.

איור 3 מספק דוגמה כיצד ניתן להשתמש במערכת המתוארת באיור 2 כדי להעריך את ההשפעה של מספר מרכיבים של Learning 2.0.

מידע נוסף על מדידת למידה בלתי פורמלית זמין ב- KnowledgeAdvisors, כולל מידע על אופן השימוש במערכות הערכה כדי לאסוף, לנתח ולדווח על תוצאות ממקורות למידה 2.0 שונים.

מעבר למדדים מספקים

במשך שנים, ארגוני הדרכה ניסו למדוד את ההשפעה של הכשרה מסורתית באמצעות מחקרים וסקרים, כאשר רובם מרוצים מהמדדים והמשוב. סביר להניח שכך יקרה בלמידה בלתי פורמלית.

עם זאת, מדידת ההשפעה אינה כל כך קשה. התהליך מתחיל בשאילת השאלות הנכונות בשאלון – שאלות שרלוונטיות לישימות, שיפור פרודוקטיביות ותוצאות עסקיות.

יש כמובן לשאול את התלמידים האם הם אוהבים את ממשק פורטל הידע, אך חשוב יותר לשאול את השאלות "האם תשתמש במידע שלמדת זה עתה?" ו"האם המידע הזה ישפר את הפרודוקטיביות שלך?" ניתוח התשובות לשאלות אלו מתחיל את תהליך מדידת ההשפעה.

במשך יותר מ-50 שנה, מודל ההערכה בן ארבע הרמות של קירקפטריק היה הבסיס למדידת ההשפעה. בנוסף, מתודולוגיית ה-ROI של פיליפס ומודל ה-Learning Impact של ברזין מבטיחים מבחינת השפעת האימון.

להלן השאלות הנפוצות בכל הגישות הללו הקשורות להשפעה:

>> האם האימון מקל על העברה ורכישת מיומנויות? אם כן, כמה דברים חדשים למדת על עצמך?

>> האם הלומד יישם את מה שלמד? כמה מהר וכמה יעיל?

>>האם האימון ישפר את הביצועים האישיים והארגוניים?

התשובות לשאלות אלו מספקות תובנה מסוימת לגבי המיומנויות הנרכשות והביצועים.

הערכות מעקב יכולות לחזק את השפעת האימון על הביצועים.
למרבה הצער, קשה לדעת מתי לשלוח הערכות המשך מכיוון שתהליך הלמידה יימשך ככל הנראה.

גישה נוספת היא מעקב אחר תהליך הביצועים בתוך הארגון. שוחח עם מנהלים על שיפור הביצועים של מתאמנים המשתמשים בכלי למידה 2.0.

השפעה על התוצאות העסקיות

חשוב לשקול מדידת תוצאות עסקיות. כלומר, האם Learning 2.0 השפיע על המדדים העסקיים החשובים של הגברת שביעות רצון הלקוחות, הפחתת הסיכון, זמן מחזור משופר, הגדלת המכירות והגדלת ההכנסות, בין מדדים ארגוניים אחרים? ייתכן שלא יהיה קל לאסוף את האינדיקטורים הללו.

אבל קשה עוד יותר לחלץ את מרכיבי ההשפעה של למידה 2.0 התורמים לתוצאות. כמובן, פרויקטי פיילוט מספקים את הגישה הקפדנית ביותר להערכת ההשפעה, אך גישה זו לרוב אינה מעשית בשל אילוצי זמן ומשאבים. פיליפס דוגל בבקשת תלמידים להעריך עד כמה משתפרים ביצועי העבודה שלהם, אילו מרכיבים של ההכשרה עזרו להם, ובכך לבסס השפעה. גישה מעריכה, מקומית ומותאמת זו היא מחקר רב ערך, טכניקה שימושית ועוצמתית. המכשול הגדול ביותר הוא מציאת קבוצת השוואה שלא השתמשה ברכיבי הלמידה 2.0.

לשנות את העולם עם למידה 2.0 ומדידה

השאלה שלרוב מלווה את יישום למידה 2.0 דומה לשאלה הנשאלת בהכשרה פורמלית – האם יש לה השפעה על החברה? כנראה שכן. האתגר של אנשי מקצוע בתחום הלמידה והפיתוח הוא להעריך את ההשפעה הזו. ניתן לקבל תשובות מסוימות באמצעות כלי מדידה פשוטים למדי. על ידי התמקדות ברכיבים, בכלי המדידה ובתזמון, ארגונים בעלי יכולת למידה אמורים להיות מסוגלים להעריך את ההשפעה של Learning 2.0 כמעט באותה קלות כמו שהם מעריכים את ההשפעה של הכשרה מסורתית.

היום אנו מתחילים סדרת פרסומים המוקדשת לגישת "70:20:10" לארגון הדרכות ארגוניות, בשימוש נרחב בחברות מערביות. צ'רלס ג'נינגס, אחד ממחברי הרעיון הזה, העניק ל-Skolkovo Be In Trend זכויות בלעדיות לתרגם חומרים באתר האינטרנט שלו לרוסית. נדבר על איך להפיק את המקסימום מההדרכה, ועל התפקיד המיוחד של מארגני ההדרכה, מחלקות משאבי אנוש/פיתוח, בתהליך זה.

המטרה של כמעט כל ההכשרה העסקית היא לשנות התנהגות כדי לשפר את הביצועים. עם זאת, מחקרים שהעריכו את השפעת ההכשרה על הפריון מצאו שההיבט החשוב ביותר אינו התהליך החינוכי עצמו. מוטיבציה ויחס ללמידה חשובים מאוד – אבל, מסתבר, לא של התלמיד עצמו, אלא של המנהיג שלו.

באופן פרדוקסלי, שלושת הגורמים החיוניים ביותר ללמידה מוצלחת הם:

• מצב הרוח של המנהיג לפני תחילת האימון;
• מצב הרוח של המנהל לאחר סיום ההכשרה;
• ההזדמנות ליישם באופן מלא את המיומנויות הנרכשות בפועל לאחר השלמת ההכשרה.

הנתונים הללו, יחד עם תוצאות מחקר יסודי על תהליכי הטמעת מידע, הם שעומדים בבסיס מודל ההכשרה הארגונית 70:20:10 :

• אדם צובר 10% מהידע שלו ממקורות מסורתיים - קריאה ולימודי כיתה. כך אדם מקבל את הידע הספציפי שהוא צריך בעבודתו.
• 20% מגיעים מלמידה חברתית בעת תקשורת עם ההנהלה ועמיתים. כך אדם מדגמן ומתנסה.
• 70% הם למידה חווייתית דרך מצבים אמיתיים במקום העבודה. כך אדם מיישם את כל הידע שרכש, ובעיקר מנתח את הניסיון שלו.

ערכו של מודל זה אינו במספרים המוצגים, אלא בכך שהוא לוקח את תפיסת הלמידה מעבר לכיתה אל מקום העבודה והספירות החברתיות.

אם נדבר על חברות שמציגות חידושים באופן פעיל, המבנה יקבל את הצורה הבאה: 5% - הכשרה רשמית; 55% - למידה חברתית; 40% - למידה חווייתית.

לעומת זאת, באזורים מוסדרים יותר שבהם חשובה עמידה קפדנית בתקנים, המבנה הבא יהיה ריאלי: 40% - הכשרה פורמלית; 40% - למידה חברתית; 20% - למידה חווייתית.

צ'ארלס ג'נינגס: "70:20:10 - סוכן של שינוי"

70:20:10 - זה קודם כל סוכן שינוי, המאפשר לך להרחיב את תפיסת הלמידה, מעבר לכיתה ופעילויות התפתחותיות מובנות אחרות הבנויות על אירועים ספציפיים. בשימוש נכון, מודל ה-70:20:10 גדל באופן טבעי בקצב שהעסק גדל או מהר יותר, תומך בלמידה ופיתוח יעילים בעבודה היומיומית.

זה המקום שבו המודל של סי ג'נינגס יכול להשפיע הכי הרבה.

בנוסף לאסטרטגיות ללמידה יעילה ואפקטיבית ולהשגת ביצועים גבוהים, גם חשיבה 70:20:10 עוזרת לשנות ולפתח דפוסי התנהגות. כמובן, הכשרה רשמית מחוץ לעבודה עדיין נחוצה כדי להניח את התשתית למצבים ספציפיים - במיוחד עבור עובדים הנכנסים לתפקידים ותפקידים חדשים. עם זאת, עלינו לחשוב ולפעול מעבר לערוצי למידה בלבד. זה המקום שבו אסטרטגיית ה-70:20:10 יכולה להיות שימושית.

ולמרות שהיום מחלקות הכשרה ופיתוח כוח אדם רבות מנסות להשתמש במדיה חדשה ובשיטות חדשניות (הכנסת למידה חברתית לקורסים מסורתיים, השקת קורסים מקוונים פתוחים מאסיביים, החדרת היבט משחק לאימון, שימוש בכלים ניידים, כמו גם תקשורת מתקדמת אחרת ו ערוצי מסירה), - לעתים קרובות שיטות אלה מוכנסות למערכות הדרכה ופיתוח מובנות מסורתיות. המהות של מערכת כזו וחשיבה כזו מסתכמת בניהול ובקרה: "אנחנו מפתחים ומציעים חבילות, התלמידים מקבלים ידע, אנחנו מודדים ומדווחים."

גישה מסורתית זו חסרה גמישות; היא מבוססת על הנחות שכנראה היו רלוונטיות בפרוסיה של המאה ה-18 כאשר המושג של תוכנית לימודים הופיע לראשונה. כיום היא אינה עומדת ביעדים שהעולם המתפתח באופן דינמי של המאה ה-21 מציב לנו. 70:20:10 בתיאוריה ובפרקטיקה עוזר לך לעבור מעבר לחשיבה מוכוונת קורסים ותוכניות. אסטרטגיית הלמידה והפיתוח של 70:20:10 היא נקודת פתיחה מצוינת לתהליך השינוי.

תוצאות

ביישום העקבי של מודל ה-70:20:10, אנו רואים הזדמנות למחלקות L&D לשחזר קשרי עבודה עם עמיתים ובעלי עניין, להתרחק מדגש על שליטה כדי לתמוך, לעזור ולהקל, ולבסס פרקטיקה של זיהוי מדויק. הצרכים וסדרי העדיפויות של הארגון ומחזיקי העניין שלו.

בלב החשיבה 70:20:10 עומדת ההבנה שרוב הלמידה בעבודה לא יכולה להיות מנוהלת על ידי אף אחד מלבד הלומד (ולפעמים המנהל שלו), ולכן אנשי מקצוע בתחום הלמידה והפיתוח צריכים לשקול מחדש את תפקידם ולהחליט אם הם רוצים כדי לעזור להם להרחיב ולחזק ערוצי למידה שכבר פועלים מחוץ לעולמם.

תורגם באישור מצ'רלס ג'נינגס. כל הזכויות שמורות.
מְקוֹרִי