70 20 10 принцип обучения. Корпоративное обучение: модель:10

03.03.2022

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10. Это золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Западные маркетологи давно говорят о правиле постинга 70/20/10.

В соответствии с этим правилом, контент странички должен быть распределен следующим образом:

70% - информативные посты (согласно тематике вашей страницы)
20% - репосты других страничек (для поддержания отношений с другими брендами)
10% - информация о вашем продукте или услуге

Это правило - золотое сочетание, которое может удержать внимание аудитории.

Рассмотрим каждый элемент отдельно:

Старайтесь сделать 70% своих информативных постов максимально оригинальными и полезнымы для вашей аудитории - давайте советы, лайфхаки, размещайте ссылки на интересные статьи, обсуждайте новости или события в вашей тематике, задавайте вопросы; взаимодействуйте с вашей аудиторией! При размещении поста, задавайте себе вопросы: "Насколько это интересно? Я бы прокоментировал это?".

За счет 20% репостов интересной информации от других экспертов в вашей области, вы добавляете в свой ежедневный план по странице социальную составляющую. Те эксперты, которых вы транслируете на своих страницах заметят это и отплатят вам тем же.

Брендированый контент - то есть, 10% постов о своем товаре или услуге старайтесь оформлять максимально ненавязчиво, предлагая аудитории полезную информацию о том, как сделать выбор, о том, какую пользу может принести им ваш продукт или услуга, об акциях, подарках, новых поступлениях и т.д.

Если вы будете вести сообщество в соц. сетях активно, возможно, эта математическая формула поможет вам добиться успеха. Конечно, нет единой стратегии, применимой ко всем брендам, но всегда полезно рассмотреть тактику тех, кто уже сделал существенное влияние в социальном пространстве. Эти правила действуют для ряда успешных страниц, почему бы не попробовать и вам?

Обратная связь

* ‹ неверный формат e-mail

Одной из ключевых функций руководителя, помимо планирования деятельности подразделения в рамках стратегических целей компании, организации бизнес-процессов, контроля выполнения задач, является мотивация подчиненных и их развитие. В третьем обзоре по теме обучение и развитие персонала мы не могли не коснуться и этого важного аспекта - роли руководителя в развитии подчиненных.

________________

Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны.

Гёте.

________________

Основоположниками метода 70/20/10 считаются Морган Маккол и его коллеги, работающие в центре креативного лидерства. Двое из них - Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер - описали такой подход к обучению в своей книге под названием «The Career Architect Development Planner» (1996). Сами родоначальники метода считали его совсем не методом, а эталонной моделью, которая просто демонстрирует, что большая часть профессиональных знаний формируется не в школе и не в вузе, а на рабочем месте. На сегодня множество крупных корпораций, занимающихся обучением своих сотрудников, применяет данный подход в обучении и в некоторых из них появляются различные модификации использования формулы 70/20/10.

Например, в компании Hewlett-Packard данной модели в обучении придерживаются в классическом варианте, с формулировкой «Для развития талантов». По мнению представителей компании, такой подход позволяет максимально эффективно организовать процесс обучения на рабочем месте. По словам HR- менеджера компании HP, в силу специфики традиционной образовательной системы, люди привыкли рассматривать обучение как формальный класс, в то время как обучение происходит в большей степени на практике, где очень велика роль наставника и (или) руководителя.

В Google данная модель применяется в процессе управления инновациями, когда принимается версия, что 70% времени деятельности компании должно быть отведено на решение основных бизнес-задач, 20% - на проекты, связанные с основной деятельностью, 10% - на проекты, с ней не связанные. Профессор Гарвардского университета Кайл Вестевей предложил использовать модель «Google 70/20/10» для планирования карьеры сотрудников. В данном случае 70% времени отводится на развитие своих ключевых компетенций, 20% - родственным проектам, 10% - усвоению новых навыков и сайд-проектам.

Как видим, существует множество подходов, и данную модель можно использовать по-разному, изобретая на ее основе собственные методики. И в данном случае стоит отдать должное ее разработчикам, поскольку это действительно эталонная модель, которая может стать основой для новых, а главное эффективных подходов к обучению.

Индивидуальный план развития

В некоторых компаниях сразу после оценки результатов выполнения рабочих целей (функциональных задач) сотрудника принято составлять индивидуальный план развития (ИПР). К примеру, 1 раз в полугодие в ходе оценочной беседы с руководителем в формате 1 на 1 (в рамках бизнес-процесса «Оценка персонала»), сотрудник отчитывается о выполнении своих рабочих целей, которые были поставлены перед ним руководителем в начале этого периода. Выполнение целей, как правило, оценивается на основе утвержденных и согласованных внутри компании количественных и качественных показателей (KPI) , и должно быть выполнено на 100%. В итоге, если какая-то из целей оказалась выполнена, допустим, на 60%, то ситуация тщательно анализируется. В результате такого совместного с руководителем конструктивного диалога подчиненный сам может назвать одну или несколько причин невыполнения поставленной цели и обозначить необходимые ресурсы для дальнейшей более эффективной работы. Если у сотрудника нет такого видения, то это должен сделать руководитель. Вот здесь и озвучиваются потребности подчиненного на обучение, которые согласуются, формулируются и записываются в ИПР.

Преимущества планирования профессионального развития:

возможность составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;

возможность проконтролировать реализацию и результаты этих действий - в частности и плана развития - в целом;

возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, эксперты, тренеры) в подразделении и в компании в целом.

Подход 70/20/10 в обучении персонала эксперты также рекомендуют использовать и при составлении индивидуального плана развития сотрудников. Здесь стоит обратить внимание, на то что:

чем меньше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть возможность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах, семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т. д.);

чем больше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть обучение с помощью опыта - практическое обучение (развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые проекты и др.);

необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя и других специалистов, обладающих экспертными знаниями и умениями, в виде наставничества и коучинга остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и др.).

Отметим, что в приведенном выше примере был показан случай одной встречи руководителя и подчиненного для периодической оценки результатов его деятельности в рамках процесса оценки персонала. Но это совсем не значит, что в промежутке между этим встречами руководитель не общается с подчиненными и не отслеживает их работу. Как уже было сказано, необходимость поддержки со стороны непосредственного руководителя, обладающего экспертными знаниями и умениями, остаётся неизменной на протяжении всей профессиональной жизни сотрудника.

Формула успешного развития подчиненных

Теперь о том, что еще необходимо учесть руководителю для организации эффективного развития своих подчиненных. Процесс их развития будет успешным только в том случае, если в него будут вовлечены три стороны - сам сотрудник, его руководители и компания. Эта формула работает также точно, как и в математике, то есть если один из множителей равен нулю (не вовлечен), то вся формула будет соответственно равна нулю.

Три элемента формулы успешного развития подчиненного:

сотрудник должен быть готовым делать то, что требуется для его роста и развития;

руководитель должен быть активно вовлечен в процесс развития подчиненного и также нести за это ответственность (планирование (ИПР) и организация, контроль, мотивация и оценка развития подчиненных);

в компании должен быть разработан механизм (бизнес-процесс), который будет способствовать развитию сотрудников (как минимум корпоративный бизнес-тренер и (или) возможность привлечения внешних экспертов, отправки сотрудников на внешнее обучение).

Известно, что люди не развиваются, если:

они этого не хотят;

руководитель и предприятие не проявляют в этом интереса и не оказывают никакой поддержки;

для них это не является приоритетом.

Завершая III часть обзора на тему развития подчиненных, хотелось бы вернуться к высказыванию Гёте, которое является преамбулой к сегодняшней статье, а именно об отношении к людям. Джон Стерлинг Ливингстон, преподаватель Гарвардской школы бизнеса в своей книге «Эффект Пигмалиона в управлении» основное внимание уделяет тому, насколько сильно влияют на подчиненных ожидания менеджеров, как они побуждают их к самосовершенствованию и как готовят к работе на более ответственных и высокооплачиваемых должностях. По мнению автора книги, главные составляющие успеха - это энтузиазм и заинтересованность руководителя. И наоборот: расхолаживание, низкий уровень ожиданий и недостаточное внимание со стороны босса ухудшают производственные показатели служащего, закрепляя его низкую самооценку.

Для справки: Джон Стерлинг Ливингстон (John Sterling Livingstone), преподаватель Гарвардской школы бизнеса, основатель Института управления логистикой Министерства обороны США; первым документально подтвердил значительное влияние ожиданий руководителя на показатели работы у подчиненных.

________________

«Манера обращения руководителя с подчиненными неуловимым образом определяется тем, чего он ожидает от них. Если руководитель ожидает от своих подчиненных многого, их работа, скорее всего, будет превосходной. Если же уровень ожидания руководителя в отношении подчиненных низкий, то, вероятнее всего, они будут работать плохо. Примерно так, как если бы существовал закон улучшения или ухудшения производственных показателей у подчиненных в зависимости от ожиданий руководителя»

Джон Стерлинг Ливингстон.

________________

В следующем и заключительном обзоре по теме обучения и развития персонала мы поделимся информацией о стоимости образовательных услуг.

Михаил ВИШНЯКОВ, наш корр.

В настоящий момент в корпоративном обучении наблюдается одна из тенденций: обучение "уходит" на рабочие места, становится "микрообучением" Сегодня мы расскажем о модели обучения "70-20-10", которая позволяет сделать развитие навыков максимально прикладным.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере — изменение поведения для повышения производительности. Мы все знаем, что в обучении очень важна мотивация и отношение к учёбе — но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

Настрой руководителя до начала обучения;
Настрой руководителя после завершения обучения;
Возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Как раз на этой идеи и базируется подход "70-20-10" (один из основателей Чарльз Дженнингс), суть которого:

70% — обучение на своём рабочем месте за счёт решения реальных задач.
20% — обучение на рабочем месте через общение с руководством, коллегами. Моделирует и экспериментирует.
10% — теоретические обучение: книги, тренинги, семинары и т.д.

Также, популярность данного подхода обусловлена смещением обучения в сторону развития компетенций, которые развиваются не мгновенно, над их прогрессом нужно работать, здесь не помогут единичные тренинги, необходимо обучение на рабочем месте в реальных условиях.

Мы видим, что 70% обучения сфокусировано на реальные ситуации в реальном рабочем времени. Методы, которые можно применять, обучая сотрудников на рабочем месте:

Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding).
Наблюдение за процессом работы (шэдоуинг, shadowing).
Стажировки, ротации (секондмент, secondment).
Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring).
Раскрытие потенциала личности обучаемого (коучинг, coaching).
Сопровождение процесса обучения, обсуждение опыта переноса полученных знаний в реальную практику (тьюторство, tutoring).
Использование комплексных технологий обучения (тренерство).

Среди форм обучения по модели "70-20-10" выделяют такие, как:

Наставничество — обучение, в процессе которого более опытный ментор делиться своими знаниями и навыками в решении бизнес-задач, передаёт свой опыт.
Коучинг основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно своё решение, а коуч задаёт вопросы, направляя его поиск и мышление.
Супервизия — это включённый анализ действий обучаемого и обратная связь опытным наставником в практической ситуации (они не анализируют трудности применения на практике моделей как в тьюторстве, только наблюдение поведения и уровня сформированности навыков).
Тьюторство — встречи, на которой обсуждается опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Компетенции обучающего:

знание модели (чёткие технологии передачи знаний и опыта; алгоритмы поведения — как надо действовать в конкретной профессиональной ситуации),
знание технологий наставничества и коучинга для наилучшего осознания своей роли в каждый момент времени,
бизнес-эрудиция,
развитые межличностные и коммуникативные компетенции.

По нашему опыту, обучение на рабочем месте включает в себя решение возникающих задач и кейсов, сопровождение сотрудника в режиме "здесь и сейчас". Часто, у руководителей нет времени на данные процессы, так как необходимо решать задачи стратегического уровня. Поэтому мы рекомендуем привлекать к обучению внешних экспертов, которые смогут организовать обучение и проконтролировать то, как сотрудники используют полученные навыки в ежедневной работе. Эксперты нашей компании помогут вам организовать развитие сотрудника на рабочем месте.

Оценка влияния обучения 2.0 на бизнес
Обучение 2.0 вдохновляет обучаемых, но способна ли ваша организация оценить влияние такого обучения на бизнес?

Великие моменты в науке, бизнесе и разведывательной работе всегда наступают с появлением новых технологий. Паровой двигатель сократил время перемещения по континенту. Реактивный двигатель сделал возможными трансконтинентальные путешествия. Печатный станок позволил книгам стать доступными широким массам. Благодаря ракетам мы достигли последнего рубежа.

В наше время Интернет помогает распространять знания. Более того, многие сетевые инструменты поддерживают новейшую парадигму знания – обучение 2.0.

Что такое обучение 2.0?

« В традиционных методах обучения, например, в классе и e-learning , обучаемый просто воспринимает информацию, а преподаватель контролирует процесс обучения. Обучение 2.0 представляет собой фундаментальный сдвиг в методологии обучения, в результате которого обучаемый оказывается в центре процесса, что позволяет ему самому осуществлять функцию контроля. Обучение 2.0 дает возможность сотруднику отслеживать индивидуальное обучение с помощью набора инструментов Web 2.0 и систем, инициирующих совместную работу . Обучение 2.0 не заменяет традиционные методы обучения, но дополняет их набором инструментов и систем Web 2.0».

Инструменты, которые способствуют обучению 2.0, многочисленны. Они не ограничиваются блогами, вики, сообществами по обмену опытом, тегированием, RSS-каналами, совместными рабочими пространствами, подкастингом, виртуальными мирами и мобильными девайсами.

Мелинда Сэмпл (Melinda Sample), старший управляющий по технологиям обучения и интеграции в компании Pharmaceutical Product Development, Inc. (крупнейшая компания, занимающаяся научными исследованиями лекарственных средств, услугами по управлению жизненным циклом), описывает свою деловую среду как место,
где обучение 2.0 необходимо:

«Наша культура сильно сосредоточена на использовании целей. Благодаря тому, что мы можем сократить время цикла для выхода нового продукта или услуги, наши партнеры из сферы фармацевтики появляются на рынке быстрее и начинают окупать инвестиции. Поэтому в нашем случае практически невозможно отрывать людей от процесса обучения. Знания и поддержка исполнения должны быть своевременны и доступны нашим сотрудникам в режиме 24x7. Неофициальное и социальное обучение становится все более важным в нашей работе и является частью общей стратегии обучения, выгоды от этого получают как наши внутренние, так и внешние клиенты».

Подход к обучению 70:20:10 и неформальное обучение

Майкл Ломбардо (Michael Lombardo) и Роберт Эйчингер (Robert Eichinger) описывают подход к обучению 70:20:10 в своей книге под названием The Career Architect Development Planner. Опыт, приобретенный на рабочем месте, задачи и решения проблем составляют 70% обучения. Наставничество и примеры (хорошие и плохие) составляют 20% в обучении. Оставшиеся 10% приходятся на формальное, традиционное обучение: курсы, чтение и др.

Только 10% подразумевают формальное обучение и контролируются специалистами по обучению и развитию персонала, в то время как 90% обучения по умолчанию является неофициальным.

Чарльз Дженнингс (Charles Jennings), управляющий директор Duntroon Associates,
член альянса Internet Time Alliance, указывает на тот факт, что затраты и актуальность вынуждают организации принимать модель обучения 70:20:10. Не только потому, что расходы на формальное обучение высокие, но и потому что обучение должно происходить быстро, чего требует сам бизнес. Знания должны доходить до персонала точно в срок, чтобы он мог быстро выполнить ту или иную задачу, стоящую перед ним.

В 2009 году KnowledgeAdvisors исследовала типы неформального обучения, которым следуют организации. На рисунке 1 представлены четыре основные категории неформального обучения: наставничество и коучинг, совместные практики, виртуальный обмен знаниями и системы поддержки производительности.

Дженнингс считает, что неформальное обучение не может быть управляемым. Каждый обучаемый в неофициальном обучении является самоуправляемым. Тем не менее, менеджеры могут содействовать ему благодаря тому опыту, которым обладают, выступая как коучи, чтобы скорректировать правильную производительность. Неформальное обучение фасилитируется контекстом. Если менеджер сопровождает процесс обучения поддержкой (например, рабочими пособиями и коучингом), то он будет более эффективным, быстрым и полезным.

Алан Беллинджер (Alan Bellinger) из Learning and Performance Institute в Ковентри (Англия) утверждает, что «смешанное обучение» должно ориентироваться на подлинное сочетание формального и неформального обучения, а не просто добавлять элементы электронного обучения в формальные обучающие мероприятия. Удостоверившись, что модель 70:20:10 применяется во многих организациях, Беллинджер отмечает: неформальное обучение уже не может быть не прогнозируемым.

Независимо от того, традиционным или неофициальным является обучение, связь от обучения к производительности должна быть ключевой для оценки его преимуществ.

Измерение преимуществ обучения 2.0

Об обучении 2.0 в организации можно говорить тогда, когда обучаемые «вытягивают» информацию для решения проблем из разных источников, а не получают ее в готовом виде. Разумеется, такой вариант для организации гораздо выгоднее.

Обучение 2.0:

>> относится к делу, потому что оно самоуправляемо;

>> эффективно, поскольку обучаемые выбирают только то, что помогает им выполнять свою работу;

>> своевременно, потому что обучаемым не нужно ждать очередного курса обучения в аудиторных условиях.

Организация оптимизирует эти преимущества, используя правильные технологические инструменты (например, LMS, портал знаний, системы электронного обучения и др.), чтобы сделать обучение более эффективным, практичным и воспроизводимым. Но широта и сложность контекста обучения 2.0 делают трудноизмеримым его воздействие на бизнес.

Чтобы осуществить эффективную оценку влияния обучения 2.0, специалистам по обучение и развитию необходимо сосредоточить внимание на три важных аспекта:

>> Определение пределов для компонентов обучения: увеличение количества источников знаний – от Google и платформы цифровых книг Books24x7до модулей электронного обучения и обмена опытом. Другие неофициальные элементы обучения: коучинг и наставничество, социальные медиа, порталы знаний, электронные системы поддержки производительности, рабочие инструкции, опыт, приобретенный на работе. Для того, чтобы оценить влияние обучения, важно ограничить или как минимум определить возможности для разумного и измеримого множества контента.

>> Инструменты измерения: опросы, листы с контрольными вопросамив, фокус-группы, интервью с ключевыми работниками, веб-аналитика. Какие инструменты лучше всего подходят для сбора информации для каждого компонента? Это полностью зависит от компонентов обучения, которые используются.

>> Сроки: Обучение 2.0 не осуществляется по расписанию. Чаще всего оно происходит тогда, когда это необходимо, в течение всей рабочей недели. Тот, кто оценивает его влияние, должен определить, когда именно необходимо использовать инструменты оценки. Какое время в цикле обучения лучше всего подходит для понимания процесса? В случае, если учащийся пользуется платформой цифровых книг Books24x7, нужно ли ему проходить опросы каждый раз, когда он ознакомился с новой информацией? Когда обучаемый должен проходить опросы, если использует веб-портал или сообщество для обмена опытом?

При оценке влияния обучения 2.0 на бизнес инструменты должны соответствовать масштабам и срокам процесса обучения. Например, если портал знаний является ключевым компонентом обучения, то такие веб-аналитики, как количество времени, потраченное на чтение определенных тем, стоит собирать в качестве формирующих данных.

Также можно добавлять и другие инструменты – всплывающие окна с опросами и микро-опросы – чтобы собрать информацию о качестве, пользе, ожидаемом улучшении показателей производительности и влиянии на бизнес. При таких инструментах необходима краткость, поэтому процесс оценки становится минимально «агрессивным».

Чтобы эффективно измерить воздействие, необходимо определить компонент обучения, а также использовать соответствующий инструмент в нужное время. В случае применения различных контентов и инструментов становится необходимой система по систематизации, хранении, анализу и отчетности.

Рисунок 3 демонстрирует пример того, как система, отображенная на рисунке 2, может быть использована для оценки влияния нескольких компонентов обучения 2.0.

Более подробная информация об измерении неформального обучения доступна в KnowledgeAdvisors, в том числе, информация о том, как использовать системы оценки для сбора, анализа и подготовки отчетов результатов из различных источников обучения 2.0.

Выходя за рамки удовлетворяющих метрик

В течение многих лет организации, занимающиеся обучением, пытались измерить влияние традиционного обучения, используя исследования и опросы, большинство из них удовлетворены показателями и обратной связью. Вполне вероятно, что то же самое произойдет и с неформальным обучением.

Тем не менее, измерить воздействие не так уж и трудно. Процесс начинается с того, что в опроснике формулируются правильные вопросы – те вопросы, которые имеют отношение к применимости, повышению производительности и бизнес-результатам.

Учеников, конечно, нужно спрашивать о том, нравится ли им интерфейс портала знаний, но гораздо важнее задавать вопросы «Будете ли вы использовать информацию, которую только что узнали?» и «Способна ли эта информация повысить вашу производительность?». С анализа ответов на эти вопросы начинается процесс измерения влияния.

В течение более 50 лет четырехуровневая модель оценки Киркпатрика была основой для измерения влияния. Кроме того, методология ROI Филипса и модель Learning Impact model Берзина перспективны в плане влияния обучения.

Вот общие вопросы всех этих подходов, которые имеют отношения к влиянию:

>> Способствует ли обучение передаче и приобретению навыков? Если да, то много ли нового для себя вы узнали?

>> Будет ли обучаемый применять то, что узнал? Как быстро и насколько эффективно?

>>Повысит ли обучение индивидуальную и организационную эффективность?

Ответы на эти вопросы дают некоторое представление о приобретенных навыках и производительности.

Последующие оценки могут укрепить влияние обучения на производительность.
К сожалению, трудно понять, когда отсылать последующие оценки, поскольку процесс обучения, скорее всего, будет продолжаться.

Другой подход заключается в контроле за процессом эффективности внутри организации. Поговорите с менеджерами по поводу улучшения производительности обучаемых, которые используют инструменты обучения 2.0.

Влияние на бизнес-результаты

Важно рассмотреть оценку бизнес-результатов. А именно, повлияло ли обучение 2.0 на важные показатели бизнеса: повышение удовлетворенности клиентов, снижение рисков, повышение цикла, увеличение продаж и повышение доходов наряду с другими показателями организации? Вполне возможно, что эти показатели будет нелегко собрать.

Но еще труднее извлекать компоненты влияния обучения 2.0, которые содействуют результатам. Конечно, экспериментальные проекты предполагают самый строгий подход для оценки влияния, но такой подход часто не практичен из-за временных и ресурсных ограничений. Филипс выступает за то, чтобы просить учащихся оценить, на сколько улучшается их производительность труда, какие компоненты обучения им помогли, и таким образом устанавливать воздействие. Такой оценочный, локализованный и скорректированный подход является ценным исследованием, полезной и действенной техникой. Самое большое препятствие состоит в обнаружении группы для сравнения, которая не использовала компоненты обучения 2.0.

Изменение мира с обучением 2.0 и измерение

Вопрос, который часто сопровождает внедрение обучения 2.0, аналогичен тому, который задается формальному обучению – влияет ли оно каким-то образом на компанию? Вероятно, да. Задача для профессионалов в области обучения и развития персонала состоит в оценке этого влияния. Определенные ответы можно получить, используя довольно простые инструменты измерения. Сосредоточившись на компонентах, инструментах измерения, а также сроках, способные к обучению организации должны обладать способностью к оценке влияния обучения 2.0 практически так же легко, как они оценивают влияние традиционного обучения.

Сегодня мы начинаем серию публикаций, посвященных широко применяемому в западных компаниях подходу к организации корпоративного обучения “70:20:10”. Чарльз Дженнингс, один из авторов этой концепции, предоставил Skolkovo Be In Trend эксклюзивные права на перевод материалов своего сайта на русский язык. Мы поговорим о том, как получить максимум отдачи от обучения, и об особенной роли организаторов обучения, отделов HR / T&D, в этом процессе.

Цель практически любого обучения в бизнес-сфере - изменение поведения для повышения производительности. Однако исследования по оценке воздействия обучения на производительность, выявили, что наиболее важным аспектом является не сам образовательный процесс. Очень важна мотивация и отношение к учебе – но, оказывается, не самого обучаемого, а его руководителя.

Как это ни парадоксально, но тремя наиболее существенными факторами успешного обучения являются:

настрой руководителя до начала обучения;
настрой руководителя после завершения обучения;
возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Именно эти данные наряду с результатами фундаментальных исследованй процессов усовения информации лежат в основе модели корпоративного обучения 70:20:10 :

10% знаний человек получает из традиционных источников - чтения и занятий в классе. Так человек получает конкретные знания, необходимые ему в работе.
20% приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами. Так человек моделирует и экспериментирует.
70% - это эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте. Так человек реализует на практике все полученные знания, и, что немаловажно, анализирует собственный опыт.

Ценность данной модели - не в представленных числах, а в том, что она выводит концепцию обучения за пределы учебного класса, перенося ее на рабочее место и в социальные сферы.

Если говорить о компаниях, активно внедряющих инновации, то структура примет следующий вид: 5% - формальное обучение; 55% - социальное обучение; 40% - эмпирическое обучение.

И наоборот - в более регулируемых сферах, где важно строгое соответствие стандартам, реалистичной будет такая структура: 40% - формальное обучение; 40% - социальное обучение; 20% - эмпирическое обучение.

Чарльз Дженнингс: «70:20:10 - проводник перемен»

70:20:10 - это прежде всего проводник перемен , позволяющий расширить восприятие обучения, выйдя за рамки учебной аудитории и прочих структурированных развивающих мероприятий, построенных на конкретных событиях. При надлежащем использовании модели 70:20:10 естественным образом и со скоростью развития бизнеса или даже быстрее растет поддержка эффективного обучения и развития в рамках ежедневной работы.

Здесь модель Ч. Дженнингса может оказать наибольший эффект.

Помимо стратегии эффективного и действенного обучения и достижения высокой производительности, мышление в духе 70:20:10 также помогает изменять и развивать модели поведения . Разумеется, формальное обучение вне работы по-прежнему необходимо, чтобы эффективно и действенно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций - особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности и роли. Однако нам следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной.

И хотя сегодня многие отделы обучения и развития персонала стараются использовать новые медийные средства и инновационные методики (внедряют социальное обучение в традиционные курсы, запускают массовые открытые онлайн-курсы, вносят игровой момент в обучение, используют мобильные средства, а также другие передовые каналы коммуникации и доставки), - часто эти методы внедряются в традиционные структурированные системы обучения и развития. Суть такой системы и такого мышления сводится к управлению и контролю: «мы разрабатываем и предлагаем пакеты, обучающиеся получают знания, мы измеряем и отчитываемся».

Этому традиционному подходу не хватает гибкости; он основан на допущениях, которые, вероятно, были актуальны в Пруссии 18-го века, когда только появилось понятие программы обучения. Сегодня же он не отвечает тем целям, которые ставит перед нами динамично развивающийся мир 21-го века. 70:20:10 в теории и на практике помогает выйти за рамки мышления, ориентированного на курсы и программы обучения. Стратегия обучения и развития 70:20:10 - отличная стартовая площадка для процесса изменений.

Результаты

В последовательном применении модели 70:20:10 мы видим возможность для отделов обучения и развития персонала восстановить рабочие отношения с коллегами и заинтересованными лицами, уйти от акцента на контроле к поддержке, помощи и содействию, а также создать практику точного определения нужд и приоритетов организации и ее заинтересованных лиц.

В основе мышления 70:20:10 лежит понимание, что большей частью знаний, получаемых на работе, не может управлять никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя), поэтому специалистам по обучению и развитию следует пересмотреть свою роль и решить, хотят ли они помочь расширить и укрепить каналы обучения, которые уже работают вне их мира.

Похожие статьи: